Merak ve sürekli gelişim

Açılış sahnesi

Bir kıyı kasabasındaki otelin genel müdürü, on beş yıldır aynı işi yapıyor. Oteli ilk açıldığı günden beri tanıyor: hangi odanın rüzgâr aldığını, hangi tedarikçinin geciktiğini, hangi misafirin her yıl hangi haftada geldiğini biliyor.

Sabah toplantılarında ekibi bir konuyu anlatmaya başladığında, müdür cümleyi çoğu zaman onlar bitirmeden tamamlıyor. Genelde de haklı çıkıyor.

Bir ilkbaharda resepsiyonun yeni çalışanlarından biri, çevrim içi yorumlarda son aylarda sık geçen bir şikâyeti fark ediyor: otelin internet bağlantısı yavaş. Bunu toplantıda söylüyor.

Müdür gülümsüyor. Otele gelenlerin tatile geldiğini, interneti pek kullanmadıklarını, bunun her yıl birkaç kişinin yazdığı bir şey olduğunu anlatıyor. Konu kapanıyor.

O yaz otelin doluluk oranı, yıllardır ilk kez komşu otelin gerisinde kalıyor. Sonbaharda yapılan bir değerlendirmede, misafir profilinin değiştiği ortaya çıkıyor: gelenlerin önemli bir kısmı artık tatilde de birkaç saat çalışan insanlar. Resepsiyondaki çalışan bunu ilkbaharda görmüştü. Müdür görmemişti, çünkü o toplantıda soru sormamıştı.

Bu derste ne olacak

Kıyı oteli, enerji santrali, sigorta şirketi ve dersteki öteki örneklerin hepsi kurgu. Burada merakın bir kişilik özelliği olarak ölçülmesi ya da bir motivasyon konuşması yapılmıyor. Konu, merakın bir yöneticinin işinde nasıl çalıştığı, neden zamanla azalabildiği ve sürekli gelişimi bir tepkiden bir çalışma biçimine nasıl çevirebildiği.

Bu modülün derslerinin çoğu bir zorluğun ardından gelen öğrenmeye baktı: yeni bir görev, yanlış giden bir iş, başka bir ortama geçiş, bırakılması gereken bir alışkanlık. Bu son ders, zorluk gelmeden de süren öğrenmeye bakıyor.

Önce merakın ne olduğunu ve neden deneyimle birlikte azalabildiğini göreceğiz. Sonra merakın üç yönünü ayıracağız: işe, insanlara ve kendi becerilerine yönelen merak.

Karar noktasında sürekli gelişimin iki yolu arasındaki seçime bakacağız: bir alanda derinleşmek mi, yeni alanlara genişlemek mi?

Sıfır noktası — bilginin merakı söndürmesi

Merak, bir şeyi bilmediğini fark etmekle başlıyor. Bu fark, onu kapatma isteği doğuruyor.

Bu tanımın bir yönetici için rahatsız edici bir sonucu var. Deneyim arttıkça, kişi daha az bilgi boşluğu fark ediyor. Bir durumu tanıdık kalıplarla hızla okuyabilen biri, o durumda bilmediği bir şey olabileceğini daha az düşünüyor.

Açılıştaki müdürün sorunu bilgisizlik değildi, tersiydi. Oteli o kadar iyi biliyordu ki, yeni bir bilginin gelebileceği yeri görmüyordu. Resepsiyondaki çalışanın söylediği şey onun için bir bilgi boşluğu değildi; zaten bildiği bir şeyin tekrarıydı.

Mekanizma — merak ne işe yarıyor

Merak yalnızca hoş bir duygu değil. Öğrenmenin kendisini etkileyen bir hâl olarak inceleniyor.

Yönetim işine çevrildiğinde bulgu şunu düşündürüyor: öğrenme, önce bir soruyla başladığında daha güçlü olabilir. Bir eğitimde, bir toplantıda ya da bir sahada, cevabı vermeden önce soruyu açmak, cevabın daha iyi yerleşmesine yardım edebiliyor.

Model — merakın üç yönü

Bir yöneticinin merakı üç yöne dönebiliyor. Her biri ayrı bir alışkanlık gerektiriyor.

Birinci yön işin kendisi. Bir süreç neden böyle işliyor? Bu kural ne zaman ve hangi sorun için konmuştu? Müşteri neden son aylarda farklı davranıyor? İşe dönük merak, yöneticiyi bildiği şeyin arkasına bakmaya çağırıyor.

İkinci yön insanlar. Ekipteki biri bir şey anlattığında, yönetici onu dinleyip bir cevap vermek yerine bir soru daha sorabiliyor.

Üçüncü yön kendi becerileri. Yönetici, iyi yaptığını düşündüğü bir şeyi nasıl daha iyi yapabileceğini merak edebiliyor. Bu merak, sürekli gelişimin asıl motoru.

Karar noktası — derinleşmek mi, genişlemek mi?

Sürekli gelişimin iki yolu var ve her yönetici bir noktada ikisi arasında seçim yapıyor. Bildiği alanda daha da derinleşmek, ya da yeni alanlara açılmak.

Derinleşmek, bir alanda ustalığa götürüyor. Bir yöneticinin kendi alanında daha önce görmediği incelikleri görmesini sağlıyor. Ama tek bir alanda derinleşen biri, o alan değiştiğinde ya da rolü genişlediğinde hazırlıksız kalabiliyor.

Genişlemek, farklı alanlardan bağlantılar kurmayı ve bir önceki derste konuşulan yapı benzerliğini görmeyi kolaylaştırıyor. Ama her alana biraz dokunan biri, hiçbirinde güvenilir bir uzmanlığa ulaşamayabiliyor.

Seçimi yaparken birkaç işarete bakılabilir. Kendi alanında öğrenme eğrisi düzleşti mi, yoksa hâlâ her ay yeni bir şey öğreniyor musun? Rolün seni önümüzdeki yıllarda nereye götürüyor: daha uzman bir işe mi, daha geniş bir sorumluluğa mı? Ekibinde senin derinliğini ya da genişliğini tamamlayan biri var mı?

İki kişi zıt seçimler yaptı ve ikisi de aynı soruyla başladı: öğrenme eğrim nerede? Biri eğrinin hâlâ dik olduğunu gördü, öteki düzleştiğini.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersteki merak kanıtları çoğunlukla laboratuvar koşullarında, kısa süreli görevlerle ve öğrencilerle elde edildi. Bir yöneticinin iş yaşamındaki merakının aynı mekanizmalarla işlediği bir varsayım.

Merakın iş yaşamındaki karşılığı ortama bağlı. Soru sormanın bir zayıflık olarak görüldüğü, hataların cezalandırıldığı ya da zamanın tümüyle kısa vadeli hedeflere ayrıldığı ortamlarda, bireysel merak alışkanlıkları kolayca bastırılabiliyor.

Kasıtlı pratik kavramı, iyi tanımlanmış becerilerde, örneğin bir müzik aletinde ya da bir sporda, daha kolay uygulanıyor. Bir yöneticinin becerilerinin çoğu, bir ekibi yönetmek ya da zor bir karar vermek gibi, belirsiz ve ölçülmesi zor. Bu tür becerilere kasıtlı pratiğin nasıl uygulanacağı açık bir soru.

Derinleşmek ile genişlemek arasındaki seçim, çoğu zaman bireyin elinde değil. Kurumun sunduğu roller, eğitim fırsatları ve kariyer yolları bu seçimi büyük ölçüde belirliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Merak, bir bilgi boşluğunu fark etmekle başlıyor. Deneyim arttıkça bu boşlukları görmek zorlaşıyor ve bilmek, merakı söndürebiliyor.

Cevap refleksi çoğu zaman doğru cevabı veriyor, ama karşıdakinin bildiği ve yöneticinin bilmediği şeyi duyma fırsatını kapatıyor.

Merak öğrenmenin yalnızca başlangıcı değil, öğrenmenin nasıl gerçekleştiğini de etkileyebilen bir hâl. Cevaptan önce sorulan bir soru, cevabın daha iyi yerleşmesine yardım edebiliyor.

Bir yöneticinin merakı üç yöne dönebiliyor: işe kenar okuma ile, insanlara takip sorusu ile, kendi becerilerine kasıtlı pratik ile.

Sürekli gelişimin iki yolu var: derinleşmek ve genişlemek. Seçim, öğrenme eğrisinin nerede olduğuna, rolün nereye gittiğine ve ekipte kimin neyi tamamladığına bakılarak yapılıyor.

Bu modül öğrenmenin altı yüzüne baktı: bir inanca, deneyime, hataya, yeni duruma, bırakmaya ve merakla sürdürülen gelişime. Hepsinin ortak noktası, öğrenmenin kendiliğinden gerçekleşmediği ve bir yöneticinin onu kendi işinin bir parçası hâline getirebileceği.

Sonraki derse köprü

Bu dersteki merakın büyük kısmı dışarıya dönüktü: işe, insanlara, kenar alanlara, becerilere. Açılıştaki müdürün sormadığı soru, otelin misafirleri hakkındaydı.

Oysa bir yöneticinin en az soru sorduğu konulardan biri, kendisinin neye değer verdiği. Bu soru genelde çoktan cevaplanmış sayılıyor; kişi değerlerini bildiğini düşünüyor ve onları bir listede sayabiliyor. Ama zor bir seçim geldiğinde, listedeki değerlerle gerçekte seçtiği şey her zaman aynı çıkmıyor.

Bir sonraki modül değerler ve karaktere geçiyor ve ilk dersi temel değerlerin keşfini ele alıyor: bir kişinin gerçekte neye değer verdiğinin nasıl ortaya çıkarılabileceği ve söylenen değerler ile yaşanan değerler arasındaki farkın nasıl okunabileceği.