Yeni duruma uyarlanma

Açılış sahnesi

Bir otomotiv yan sanayi fabrikasında on iki yıl çalışmış bir üretim müdürü, bir gıda fabrikasına transfer oluyor. Eski işinde stokları en aza indiren bir düzen kurmuş ve bununla ödül almış. Parçalar tam ihtiyaç anında geliyor, depo neredeyse boş duruyordu.

Yeni işinin ilk ayında aynı düzeni kuruyor. Hammadde depolarını küçültüyor, tedarikçilerle haftalık teslim anlaşmaları yapıyor. Yönetim kurulu maliyetlerdeki düşüşü görüp onu kutluyor.

Temmuz geliyor. Fabrikanın ana hammaddesi domates ve domates yalnız birkaç hafta boyunca hasat ediliyor. Tedarikçiler haftalık teslimde ısrar eden bir müşteriye yer ayırmıyor; hasat büyük alıcılara satılıyor.

Ağustosta fabrika, yılın geri kalanında işleyeceği hammaddenin önemli bir kısmından yoksun kalıyor. Müdür eski işindeki mantığı yeniden gözden geçirdiğinde bir şeyi fark ediyor: araba parçası her ay üretiliyordu. Domates ise yılda bir kez yetişiyor.

Yöntem kusurlu değildi. Başka bir dünyanın yöntemiydi.

Bu derste ne olacak

Gıda fabrikası, okul, bölge müdürlüğü ve bu dersteki kişi ve kurumların tamamı kurgu. Burada yeni bir işe başlarken izlenecek bir ilk doksan gün planı verilmiyor; o konu başka bir yerde, rol geçişleri içinde ele alınıyor. Konu daha genel bir beceri: alışık olunmayan bir ortamı anlamak ve eski bilginin ne kadarının oraya taşınabileceğini ayırmak.

Bu modülün ilk dersleri, bir yöneticinin kendi geçmişinden öğrenmesine baktı. Bu ders o öğrenilenin yeni bir yere götürüldüğü anı ele alıyor.

Önce uzmanlığın iki türünü ayıracağız. Sonra bilginin yeni bir duruma taşınırken iki ters yönde nasıl yanılabileceğine bakacağız.

Model bölümünde eski bilgiyi üç sepete ayıran bir yol kuracağız. Karar noktasında ise yeni bir ortamda bildiği yöntemi hemen uygulamak ile önce durumu okumak arasındaki gerilimi konuşacağız.

Sıfır noktası — deneyim hem taşıyor hem bağlıyor

Açılıştaki müdürün on iki yıllık deneyimi gerçekti. Yeni işine götürdüğü bilginin bir kısmı da işe yaradı: makine bakımı, vardiya düzeni, kalite kontrol. Ama bir kısmı, yeni durumu yanlış okumasına yol açtı.

Deneyim bir yöneticinin en büyük sermayesi. Aynı zamanda onun gözlüğü. Bir durumu tanıdık kalıplarla okumak hızlı ve çoğu zaman isabetli; ama kalıp o durum için yapılmamışsa, hız yanlışı da hızlandırıyor.

Açılıştaki müdür rutin bir uzmandı. Stok düzeninin nasıl kurulduğunu çok iyi biliyordu. Ama o düzenin hangi koşula dayandığını, yani hammaddenin yıl boyunca düzenli üretilmesine, hiç sormamıştı; eski işinde sormasına gerek olmamıştı.

Mekanizma — iki ters yönlü yanılgı

Bilgi yeni bir duruma taşınırken iki yönde yanılabiliyor. Biri fazla taşımak, öteki az taşımak.

Fazla taşımak, eski yöntemin yeni duruma uymadığı hâlde uygulanması. Tanıdık bir çözüm akla o kadar hızlı geliyor ki, başka bir çözümün aranmasına gerek kalmıyor.

Az taşımak ise tersi: eski bir durumda öğrenilmiş ve yeni duruma gerçekten uyan bir bilginin, yeni durum farklı göründüğü için hiç akla gelmemesi. Yüzey farklı olduğunda, altta yatan benzerlik görülmüyor.

İki yanılgının ortak noktası, yüzeye bakmak. Fazla taşıyan, yüzey benzediği için yapının da benzediğini varsayıyor. Az taşıyan, yüzey farklı olduğu için yapının da farklı olduğunu varsayıyor.

Model — üç sepet

Yeni bir duruma girerken eski bilgiyi bir bütün olarak taşımak da, bir bütün olarak geride bırakmak da yanıltıcı. Onu üç sepete ayırmak daha işe yarıyor.

Birinci sepet taşınanlar. Bunlar, yapı benzerliği güçlü olan ve yeni durumda da aynı biçimde işleyeceği düşünülen bilgiler. Genelde soyut ilkeler ve insanla ilgili temel beceriler bu sepete giriyor: dinlemek, açık konuşmak, bir sorunu parçalara ayırmak.

İkinci sepet sınananlar. Bunlar, önceki durumda işe yaramış ama yeni durumda işe yarayıp yaramayacağı bilinmeyen yöntemler. Bu sepetteki her yöntem, uygulanmadan önce bir soruya tabi tutuluyor: bu yöntem hangi koşula dayanıyordu ve o koşul burada da var mı? Emin olunamıyorsa, yöntem ufak ölçekli, geri dönülebilir bir denemeyle sınanıyor.

Üçüncü sepet bekletilenler. Bunlar, yeni durumun koşuluna açıkça uymadığı görülen ya da yeni ortamda henüz anlaşılmayan bir nedenle kötü karşılanabilecek alışkanlıklar. Bu sepetteki bilgiler çöpe atılmıyor; kenara konuyor, çünkü bir gün başka bir durumda yeniden işe yarayabilirler.

Karar noktası — hemen uygulamak mı, önce okumak mı?

Yeni bir role gelen bir yöneticiden çoğu zaman hızlı bir etki bekleniyor. Bildiği yöntemi hemen uygulaması bu beklentiyi karşılıyor. Ama açılıştaki müdürün gördüğü gibi, hızlı uygulanan yanlış yöntem, yavaş uygulanan doğru yöntemden pahalı olabiliyor.

Öte yandan önce okumak da sonsuza kadar sürmemeli. Uzun bir okuma dönemi, acil bir sorunun büyümesine ve ekibin yeni yöneticiyi kararsız olarak tanımasına yol açabiliyor.

Bu seçimi birkaç soru netleştiriyor. Önümdeki sorun gerçekten acil mi, yoksa acil görünen bir alışkanlık mı? Uygulamak istediğim yöntemin dayandığı koşul burada var mı, bunu bilecek kadar okudum mu? Yöntem yanlış çıkarsa geri almak kolay mı?

İki vaka ters yönde hatayı gösteriyor ve aynı ölçüte işaret ediyor. Okul müdürü, dayandığı koşulu bilmediği değişiklikleri bekletti. Kargo müdürü ise koşulu açık, aciliyeti belli ve geri alınabilir bir onarımı da okuma döneminin içine aldı.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu ders yeni duruma uyarlanmayı bir bilgi taşıma sorunu olarak ele alıyor. Oysa uyarlanmanın duygusal ve ilişkisel yanı da var: yeni bir ortamda yalnız hissetmek, eski ekibi özlemek, yeni ekibe güvenmek. Bu yan burada ele alınmadı.

Üç sepet modeli, bir yöneticinin bilgisinin hangi sepete gireceğini bilebileceğini varsayıyor. Oysa bir yöntemin hangi koşula dayandığı çoğu zaman o yöntem başarısız olana kadar görünmüyor. Açılıştaki müdür temmuza kadar bilemedi.

Kanıtların bir kısmı bulmaca türü deneylerden ve tek bir meslekten geliyor. Bir yöneticinin karmaşık, çok aktörlü ve uzun süreli geçişlerine ne kadar taşındıkları doğrudan sınanmış değil.

Yapı benzerliğini görmek bir beceri ve bu beceri eşit dağılmıyor. Farklı sektörlerde ve rollerde çalışmış kişilerin yapıları daha kolay görebildiği savunuluyor, ama bu ders bunu geliştirmenin yollarını ayrıntılı anlatmıyor.

Kültürlerarası geçişler ayrı bir karmaşıklık taşıyor. Bir ülkeden ötekine geçen bir yöneticinin uyarlanması, dil, norm ve değer farklarını içeriyor ve bu dersin çerçevesi o farkların hepsini karşılamıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Deneyim hem taşıyor hem bağlıyor. Bir durumu tanıdık kalıplarla okumak hızlı ve çoğu zaman isabetli, ama kalıp o durum için yapılmamışsa yanlışı da hızlandırıyor.

Rutin uzmanlık bir yöntemin nasıl uygulanacağını, uyarlanabilir uzmanlık ise neden işe yaradığını biliyor. İkincisi, koşul değiştiğinde bunu fark etmeyi mümkün kılıyor.

Bilgi iki yönde yanlış taşınabiliyor: yüzey benzediği için fazla taşımak, yüzey farklı olduğu için az taşımak. Taşınabilirliği belirleyen yüzey değil, yapı benzerliği.

Eski bilgi üç sepete ayrılabiliyor: taşınan, sınanan ve bekletilen. Sınanan sepetindeki yöntemler dar ölçekli ve geri dönülebilir denemelerle test ediliyor.

Başarının bir kısmı bağlama bağlı ve yeni bir yere taşınmıyor. Hemen uygulamak ile önce okumak arasındaki seçim, aciliyete, koşulun ne kadar bilindiğine ve geri alınabilirliğe bakılarak yapılıyor.

Sonraki derse köprü

Bu derste bekletilen sepetine konan bilgiler kenara konuyordu; çöpe atılmıyordu. Bir gün başka bir yerde yeniden işe yarayabilirlerdi.

Ama bazı bilgiler yalnızca kenara konmakla yetinmiyor. Yıllarca kullanılmış bir alışkanlık, yeni bir durumda bilinçli olarak bırakılmak istense bile, yorgun ya da baskı altındaki bir anda kendiliğinden geri gelebiliyor. Bazı bilgiler ise artık hiçbir yerde doğru değil.

Modülün beşinci dersi öğrenmeyi unutmayı ve yeniden öğrenmeyi ele alıyor: köklü bir alışkanlığı ya da bilgiyi bırakmanın neden onu öğrenmekten zor olabileceği ve eskisinin yerine yenisinin nasıl kurulabileceği.