Gelişim zihniyeti

Açılış sahnesi

Bir muhasebe bürosu, yıllardır kullandığı programı bırakıp yeni bir sisteme geçiyor. Ekip lideri, geçiş için en güvendiği iki çalışanı seçiyor.

Birincisi bürodaki herkesin "rakamlarla doğuştan arası iyi" dediği kişi. İkincisi üç yıl önce işe başlamış, işini dikkatle ama yavaş yapan biri.

İlk hafta ikinci çalışan her gün lidere soru getiriyor. Bazı soruları basit; bir ekranın nerede olduğu, bir raporun nasıl alındığı. Birinci çalışan hiç soru sormuyor.

Üçüncü hafta, birinci çalışanın hazırladığı bir beyanname dönemi kapanmadan önce kontrol ediliyor. İçinde yeni sistemin yanlış kurulmuş bir ayarından gelen bir hata var ve hata üç hafta boyunca büyümüş. Çalışan ayarı fark etmiş, ama kimseye sormadan düzeltmeye çalışmış.

Lider onunla konuştuğunda çalışan bir cümle söylüyor: "Bunu bilmem gerekiyordu, herkes bilmemi bekliyordu."

Lider o akşam, geçişin başında ekibe ne dediğini hatırlıyor: bu işi en iyi o yapar, çünkü onun için kolay.

Bu derste ne olacak

Muhasebe bürosu, atölye, satış bölgesi ve bu derste anlatılan başka yerler kurgu olarak yazıldı. Bu ders bir kişilik testi sunmuyor ve insanları sabit ya da gelişimci diye iki gruba ayırmıyor. Konu, yeteneklere dair bir inancın, zorluk ve belirsizlik karşısındaki davranışı nasıl etkileyebildiği ve bir yöneticinin bu inancı hem kendinde hem ekibinde nasıl okuyabileceği.

Bu modül öğrenme çevikliğine ayrılmış. Modülün geri kalan dersleri deneyimden, hatalardan ve yeni durumlardan öğrenmeyi ele alacak. Bu ilk ders, bütün bunların altındaki bir soruya bakıyor: öğrenmenin mümkün olduğuna inanıyor muyuz?

Önce iki görüşü ve aralarındaki farkı ayıracağız. Sonra bu fikrin arkasındaki kanıta dürüstçe bakacağız; çünkü popüler anlatımı ile sınanmış kısmı arasında önemli bir mesafe var.

Model bölümünde bu inancın bir yöneticinin işinde görünür hâle geldiği üç yeri ayıracağız. Karar noktasında ise gelişim beklemenin ne zaman bir destek, ne zaman bir erteleme olduğunu konuşacağız.

Sıfır noktası — bir inanç, bir kişilik değil

Açılıştaki çalışan tembel değildi ve yetersiz de değildi. Soruyu sormamasının nedeni, soru sormanın ona bir şeyi kanıtlıyor gibi gelmesiydi: yeteneğinin sanıldığı kadar olmadığını.

Bu davranışın arkasında yeteneklere dair bir inanç var. Psikolojide bu inanç iki uç arasında bir yelpaze olarak tarif ediliyor.

İki görüş bir kişilik tipi değil. Aynı kişi bir alanda gelişim görüşüyle, başka bir alanda sabit görüşle bakabiliyor. Bir yönetici ekibinin teknik becerilerinin gelişebileceğine inanıp kendi sunum becerisinin "zaten böyle" olduğunu düşünebiliyor.

Açılıştaki çalışanı "rakamlarla doğuştan arası iyi" diye tanımlamak, ona bir iltifat gibi geliyordu. Ama aynı cümle, yeni bir sistemle zorlanmayı onun için tehlikeli hâle getirdi. Doğuştan iyi biri zorlanıyorsa, belki de doğuştan iyi değildi.

Mekanizma — inanç davranışa nasıl dönüşüyor

İki görüş arasındaki fark soyut kalmıyor. Özellikle üç durumda davranışı ayırıyor: zor bir görev seçerken, bir başarısızlıktan sonra ve bir başkasının başarısını görürken.

Zor bir görev seçerken sabit görüşle bakan biri, başarısız olabileceği işlerden kaçınmaya daha yatkın. Çünkü başarısızlık yalnızca bir sonuç değil, yeteneğe dair bir hüküm gibi hissettiriyor.

Bir başarısızlıktan sonra, sabit görüş çabayı anlamsız kılıyor. Yetenek yoksa, çabalamak neyi değiştirir? Gelişim görüşü ise başarısızlığı bir strateji sorusuna çeviriyor: neyi başka türlü yapabilirim?

Bu bulgunun bir yönetici için anlamı, övgünün iki yöne işleyebilmesi. "Sen bu işte çok yeteneklisin" demek, o kişiye yeteneğinin gözlendiğini söylüyor. Ama aynı zamanda, bir gün zorlandığında gözlenecek şeyin de o olduğunu hatırlatıyor.

Üçüncü durum, başkasının başarısı. Sabit görüşle bakıldığında bir meslektaşın başarısı kişinin kendi yeteneğine dair bir karşılaştırma gibi okunabiliyor. Gelişim görüşüyle bakıldığında ise bir öğrenme kaynağı: o bunu nasıl yaptı?

Kanıt — popüler anlatım ile sınanmış kısım

Gelişim zihniyeti fikri son yıllarda çok yaygınlaştı. Okullarda, şirket eğitimlerinde, duvar afişlerinde yer aldı. Yaygınlaştıkça, onun hakkında söylenenler ile sınanmış olanlar arasındaki mesafe de büyüdü.

Bu kanıt dersi zayıflatmıyor, ama ölçeğini düzeltiyor. Gelişim görüşü bir kişiyi tek başına başarılı yapmıyor. Bir afiş, bir eğitim ya da bir cümle ekibin öğrenme biçimini değiştirmiyor. Etki, bu inanç ile ortamın geri kalanı birbirini tuttuğunda ortaya çıkıyor.

Model — inancın görünür olduğu üç yer

Bir yöneticinin gelişim görüşünü taşıyıp taşımadığı, ne söylediğinden çok, üç yerde görülüyor.

Birinci yer, kendi zorluğunu nasıl okuduğu. Yeni bir görevde zorlanan bir yönetici, bunu kendi sınırının kanıtı olarak mı, yoksa henüz öğrenmediği bir şey olarak mı okuyor? Bu okuma, hangi görevleri kabul ettiğini ve hangilerinden kaçındığını belirliyor.

İkinci yer, başkalarının performansını nasıl okuduğu. Bir yöneticinin ekibindeki birine dair ilk izlenimi, o kişinin sonraki gelişimini görmesini kolaylaştırabilir ya da zorlaştırabilir.

Üçüncü yer, sistem. Terfi listeleri, yetenek havuzları, görev dağılımı ve değerlendirme formları bir ekip için bir inancı yüksek sesle söylüyor. Bir yönetici gelişim görüşünü sözle savunurken, kararlarını sabit görüşe göre veren bir sistemin içinde çalışıyor olabilir.

Karar noktası — gelişim beklemek mi, uyumsuzluğu kabul etmek mi?

Gelişim görüşü bir yöneticiye önemli bir şey söylüyor: bu kişi öğrenebilir. Ama her öğrenme her rolde ve her sürede gerçekleşmiyor. Bazen bir kişinin bir işte zorlanması, doğru destekle aşılacak bir aşama; bazen de o kişi ile o rol arasındaki bir uyumsuzluk.

Gelişim görüşü yanlış kullanıldığında, zor bir konuşmayı sürekli ertelemenin bir gerekçesine dönüşebiliyor. "Gelişecek" denerek aylar geçiyor, kişi de ekip de bedel ödüyor.

Bu ayrımı yaparken üç işarete bakılabilir. Birincisi, bir eğilim var mı: kişi yavaş da olsa ilerliyor mu, yoksa aynı yerde mi? İkincisi, gerçek bir destek verildi mi: yöntem, zaman, geri bildirim, yoksa yalnızca beklendi mi? Üçüncüsü, zorlanma bir beceri eksikliğinden mi, yoksa kişinin o işe dair ilgisinin ya da değerlerinin işle çatışmasından mı geliyor?

Bu vaka gelişim görüşünü çürütmüyor. Ekip lideri önce gerçek bir destek verdi ve bir eğilim aradı. Uyumsuzluğu kabul ettiğinde de kişinin öğrenme kapasitesinden şüphe etmedi; yalnızca o kapasitenin hangi işte daha iyi çalışacağını gördü.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersin dayandığı bulguların çoğu okul ortamından geliyor. Bir çocuğun matematik dersindeki tutumu ile bir yöneticinin yeni bir role geçişteki tutumu arasındaki benzerlik, doğrudan sınanmış değil; bir akıl yürütmeyle kuruluyor.

Gelişim görüşü ile sabit görüşü ölçen anketler, kişinin kendi bildirimine dayanıyor. İnsanlar gelişim görüşünün beklenen cevap olduğunu bildiklerinde, davranışları öyle olmasa da anketi öyle doldurabiliyor.

Bu ders inancı değiştirmenin yollarını ayrıntılı anlatmıyor. Kısa müdahalelerin etkisi küçük ve ortama bağlı; bir okumanın, bir eğitimin ya da bir afişin kişinin yıllardır taşıdığı bir inancı değiştireceğini varsaymamak gerekiyor.

Gelişim görüşü ile kişinin sağlığı, yaşı ya da yaşam koşullarından gelen gerçek sınırlar arasındaki ilişki burada ele alınmadı. Bir sınırı kabul etmek her zaman bir sabit görüş belirtisi değil; bazen gerçekçi bir değerlendirme.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Gelişim zihniyeti bir kişilik tipi değil, yeteneklere dair bir inanç. Aynı kişi bir alanda gelişim görüşüyle, başka bir alanda sabit görüşle bakabiliyor.

Sabit görüş zorluğu yeteneğin sınırı, hatayı da o sınırın kanıtı gibi okuyor. Gelişim görüşü ise zorluğu öğrenmenin bir parçası, hatayı da henüz öğrenilmemiş bir şeyin işareti olarak görüyor.

Övgü bir mesaj taşıyor. Bir özelliği övmek zorlanma anında o özelliği korumaya iterken, süreç övgüsü tekrarlanabilir bir davranışı işaret ediyor.

Kanıt bu fikri desteklese de etkiler genelde küçük ve ortama bağlı. Sahte gelişim zihniyeti, sözün benimsenip davranışın benimsenmemesi.

Bir yöneticinin inancı üç yerde görülüyor: kendi zorluğunu nasıl okuduğunda, başkalarının performansını nasıl okuduğunda ve içinde çalıştığı sistemin kararlarında.

Gelişim beklemek ile uyumsuzluğu kabul etmek arasındaki seçim, bir eğilimin olup olmadığına, gerçek bir desteğin verilip verilmediğine ve zorlanmanın kaynağına bakılarak yapılıyor.

Sonraki derse köprü

Gelişim görüşü öğrenmenin mümkün olduğunu söylüyor. Ama nasıl gerçekleştiğini söylemiyor.

Bir yöneticinin öğrendiklerinin çoğu bir sınıfta değil, yaşadığı işlerde birikiyor: ilk kez üstlendiği bir görev, zor bir müzakere, bir kriz. Yine de aynı işi yaşayan iki kişiden biri ondan çok şey çıkarırken, öteki neredeyse hiçbir şey çıkarmayabiliyor.

Modülün ikinci dersi deneyimden öğrenmeyi ele alıyor: bir deneyimin kendiliğinden öğrenmeye dönüşmediği ve dönüşmesi için ondan önce, sırasında ve sonrasında nelerin gerektiği.