Sağlıklı özgüven

Açılış sahnesi

Mobilya fabrikasının genel müdürü, çalışma saatlerini azaltmaya karar verdiği haftanın cuma akşamı, saat altıda arabasına biniyor. Otoparktan çıkarken fabrikanın ışıklarının hâlâ yandığını görüyor.

Eve giden yolda içinde bir huzursuzluk büyüyor. Kimse ona bir şey söylememişti. Üretim planı yolundaydı, cumartesi vardiyasının sorumlusu belliydi. Ama o, sanki bir şeyden kaçıyormuş gibi hissediyor.

Pazartesi sabahı üretim müdürü, hafta sonu bir makine arızasını kendi başına çözdüğünü anlatıyor. Genel müdür onu kutluyor. Sonra odasına dönüp kapıyı kapatıyor ve kendi kendine bir soru soruyor: arıza onsuz çözülebiliyorsa, burada ne işe yarıyordu?

Beş yıl boyunca, iyi bir lider olduğunu uzun saatlerinden, her krizin başında kendisinin olmasından ve her sorunun ona gelmesinden biliyordu. Bu kanıtlar ortadan kalkınca, geriye neyin kaldığını bilmiyordu.

Genel müdür yeteneksiz biri değildi. Şirketi batmaktan kurtarmıştı. Ama kendine olan güveni, yaptıklarının kendisine değil, her gün yeniden kanıtlanması gereken bir şeye bağlanmıştı.

Bu derste ne olacak

Bu ders yeni bir modülü açıyor: cesaret ve özgüven. Önceki modülün sonunda, tempoyu düşürmenin önündeki engelin takvim değil, kişinin kendi değerini neyle ölçtüğü olabileceğini gördük.

Bu derste o ölçüye bakıyoruz. Özgüvenin ne olduğunu, hangi türünün liderlik için sağlam bir zemin, hangisinin kırılgan bir yük olduğunu ele alacağız.

Önce yüksek özgüvenin neye yol açtığına dair geniş bir derlemeyi okuyacağız. Sonuçları, çoğu yöneticinin beklediğinden daha mütevazı. Ardından, özgüvenin düzeyinden çok neye bağlandığının önemli olduğunu öne süren bir kuram çizgisine geçeceğiz.

Modelde amaç, özgüvenin hangi kaynaklardan beslendiğini görmek ve kırılgan olanları sağlamlaştırmak. Karar noktasında ise liderin özgüveninin ekibin hata söyleme cesaretini nasıl etkilediğini soracağız.

Mobilya fabrikası, diş kliniği, radyo istasyonu ve diğer örneklerdeki yöneticiler kurgu; iç sesleri de dahil, hiçbiri gerçek bir kişinin anlatısı değil.

Sıfır noktası — üç farklı şey

Gündelik dilde özgüven kelimesi birbirinden farklı üç şeyi birden karşılıyor.

Birincisi, bir kişinin kendi değerine dair genel duygusu. Kendini değerli, saygıyı hak eden biri olarak görüp görmediği.

İkincisi, belirli bir işi yapabileceğine olan inancı. Bir sunumu yapabileceğine, bir pazarlığı yürütebileceğine, bir ekibi toparlayabileceğine dair güven.

Üçüncüsü, dışarıya gösterilen güven görüntüsü. Sesin tonu, duruş, kararlılık izlenimi.

Bu ayrım önemli, çünkü liderlik sohbetlerinde üçü sıklıkla karıştırılıyor. Güven görüntüsü, sağlam bir değer duygusu sanılabiliyor. Bir alandaki yüksek öz yeterlik, her alanda haklı olmanın gerekçesi yapılabiliyor.

Mekanizma — yüksek olan her zaman iyi değil

Uzun yıllar boyunca, yüksek özgüvenin başarıyı, iyi ilişkileri ve mutluluğu getirdiği düşünüldü. Okullarda ve şirketlerde özgüveni artırmaya yönelik programlar yaygınlaştı.

Yüksek özgüven her zaman sağlam değil. Bazı insanların yüksek özgüveni, sürekli beslenmesi gereken kırılgan bir yapı.

Açılıştaki genel müdürün değeri, uzun saatlerine ve vazgeçilmez olmasına bağlanmıştı. Arıza onsuz çözüldüğünde yaşadığı sarsıntı, bir iş sorunu değildi; değerinin yaslandığı zeminin kaymasıydı.

Kanıtlama ile öğrenme

Koşullu öz değerin liderlikteki en belirgin sonucu, kişinin her durumu bir sınav gibi yaşaması.

Kendini kanıtlama hedefi taşıyan bir lider, toplantılarda en akıllı fikri kendisinin söylemesi gerektiğini hissedebiliyor. Bilmediği bir şeyi sormak yerine tahmin yürütebiliyor. Bir hatasını kabul etmek yerine, onu açıklamaya çalışabiliyor.

Sağlıklı özgüven, kanıtlama ihtiyacının yerini öğrenme merakının alabilmesine izin veriyor. Kişi, değerinin her toplantıda sınandığını hissetmediği için, bilmediğini söyleyebiliyor, hata yaptığını kabul edebiliyor, başkasının fikrini benimseyebiliyor.

Özgüven ile kibir

Sağlıklı özgüven ile kibir dışarıdan birbirine benzeyebiliyor. İkisinde de kişi kendinden emin görünüyor, kararlı konuşuyor, zor anlarda geri çekilmiyor.

Farkları, sınandıkları anda ortaya çıkıyor. Sağlıklı özgüvenli biri eleştiriyi dinleyebiliyor, hatasını kabul edebiliyor ve başkasının daha iyi bildiğini söyleyebiliyor. Kibirli biri ise bu anlarda savunmaya geçiyor, suçu başkasına yüklüyor ya da eleştireni küçümsüyor.

Model — özgüvenin kaynaklarını görmek

Özgüvenin neye yaslandığını görmek dört adımda yapılabiliyor.

İlk adımda sarsıntıları yakala. Son birkaç ay içinde kendini değersiz, küçük ya da tehdit altında hissettiğin anları hatırla. Bir eleştiri, bir hata, birinin senden daha iyi olduğunu görmek.

İkinci adımda neyin sarsıldığını sor. Her anda, sarsılan şey neydi? Başarın mı, başkalarının onayı mı, vazgeçilmez olman mı, bilgili görünmen mi? Tekrar eden alanlar, değerini bağladığın koşulları gösteriyor.

Üçüncü adımda öz yeterliği değerden ayır. O alanlarda kendi becerini gerçekçi olarak değerlendir: gerçekten ne kadar iyisin, neyi bilmiyorsun? Becerini değerlendirmek, kendi değerini sınamakla aynı şey değil.

Dördüncü adımda değerini daha geniş bir zemine yay. Değerini yalnızca bir alana bağlamak yerine, birden fazla kaynağa dayandır: değerlerine, ilişkilerine, öğrenme çabana, ekibine kattığın şeylere.

Karar noktası — liderin özgüveni ekibin sesi

Kendi özgüveninin kaynaklarını görmeye başladın. Ama bir liderin özgüveni, ekibin ne söyleyebileceğini de belirliyor.

Koşullu öz değere sahip bir lider, eleştiriye ve kötü habere karşı hassas oluyor. Ekip bunu kısa sürede öğreniyor ve liderin duymak istemediği şeyleri söylemekten kaçınmaya başlıyor.

Önerilen yol, kendi özgüveninin ekibe nasıl yansıdığına bakmak. Ekip sana kötü haber getirebiliyor mu? Bir fikrine itiraz edebiliyor mu? Bir hatanı söyleyebiliyor mu?

Bu soruların cevabı hayırsa, sorun ekibin cesaretinde değil, senin tepkilerinde olabilir. Bir liderin eleştiriye verdiği her savunmacı tepki, ekibe bir dahaki sefere susmayı öğretiyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Özgüven araştırmalarının önemli bir kısmı, kişilerin kendileri hakkında verdikleri cevaplara dayanıyor. Kişinin kendini nasıl gördüğü ile gerçekte nasıl olduğu arasındaki fark, bu ölçümlerde tam olarak yakalanamıyor.

Koşullu öz değer kuramı etkili, ama itirazsız kabul görmüyor. Bazı araştırmacılar, özgüven arayışının tamamen maliyetli olmadığını, uygun biçimde yürütüldüğünde kişiyi geliştirebileceğini savunuyor.

Özgüven, kültürden kültüre farklı biçimlerde ifade ediliyor ve değerlendiriliyor. Bir kültürde sağlıklı bir kendinden eminlik sayılan davranış, başka bir kültürde kibir olarak algılanabiliyor.

Son olarak, özgüvenin kaynakları yalnızca bireysel değil. Bir kişinin geçmişi, ayrımcılık deneyimleri ve kurumdaki konumu, özgüvenini derinden etkiliyor. Kronik bir değersizlik hissi, bu dersin araçlarından çok bir uzmanla çalışmayı gerektirebiliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Özgüven tek bir şey değil. Kendi değerine dair genel duygu, belirli işlere dair öz yeterlik ve dışarıya gösterilen güven görüntüsü birbirinden farklı.

Yüksek özgüven her zaman iyi değil. Özgüvenin düzeyinden çok, neye yaslandığı önemli.

Değerini tek bir alana, örneğin başarıya ya da onaya bağlamak, özgüveni kırılgan kılıyor ve her olayı bir sınava dönüştürüyor.

Kendini kanıtlama hedefi, eleştiriyi saldırıya, hatayı yenilgiye, başkasının başarısını tehdide çeviriyor. Sağlıklı özgüven, öğrenmeye yer açıyor.

Alçakgönüllülük, bildiğini söylememek değil. Emin olduğunda açıkça söyleyebilmek de sağlıklı özgüvenin parçası.

Liderin eleştiriye verdiği tepki, ekibin ne söyleyebileceğini belirliyor.

Sonraki derse köprü

Yat limanı müdürü, kötü haber kuralını koyduktan birkaç ay sonra başka bir şey fark etti. Ekip ona kötü haber getiriyordu; ama kendisi ekibe hiçbir zaman bir zorluğunu, bir kaygısını ya da bilmediği bir şeyi anlatmıyordu.

Bir akşam, ertesi gün yapılacak bir yatırımcı sunumundan çok kaygılandığını, yardımcısına söylemek istedi. Söyleyemedi. Bir liderin kaygısını ekibine göstermesinin, onu zayıf göstereceğinden korkuyordu.

Kendi değerini sağlam bir zemine oturtmuş biri için bile, zorlanmayı başkalarının önünde göstermek ayrı bir cesaret istiyordu.

Kırılganlık gösterebilmek dersi bu cesaretin peşine düşüyor. Bir liderin bilmediğini, zorlandığını ya da yanıldığını ekibine göstermesinin güveni nasıl etkilediği, açıklığın nerede güçlendirip nerede yük olduğu ve hangi durumda neyin paylaşılmaya değer olduğu, o dersin ayırmaya çalıştığı şeyler.