Tükenmişliği fark etme ve önleme

Açılış sahnesi

Bir ilçe belediyesinin sosyal yardım biriminde koordinatör, dokuz yıldır aynı masada oturuyor. İşe başladığı ilk yıllarda başvuranların adlarını hatırlıyor, zor bir dosyayı eve götürüp düşünüyordu.

Bir sabah bir çalışanı ona yeni bir başvuruyu anlatmaya başlıyor. Koordinatör sözünü kesiyor ve yalnızca dosya numarasını soruyor.

O gün kendini gözlemlemeye başlıyor. Başvuranlardan "bunlar" diye söz ettiğini fark ediyor. Akşamları yorgun, ama hafta sonu uyuyunca da geçmiyor. Geçen ay bir haftalık izin yapmış; pazartesi dönünce iki gün içinde aynı yorgunluk geri gelmiş.

En çok onu rahatsız eden şey başka: artık işinin bir şeyi değiştirdiğine inanmıyor. Yardım dağıtılıyor, dosyalar kapanıyor, ama ertesi ay aynı aileler yine geliyor.

Koordinatör kimseye bir şey söylemiyor. Bunun bir tembellik ya da karakter zaafı olduğunu düşünüyor ve biraz daha çok çalışmaya karar veriyor.

Bu derste ne olacak

Sosyal yardım birimi, mutfak, mühendislik bürosu ve bu derste geçen öteki kurumların hepsi kurgu. Burada tükenmişliğin tanısı konmuyor ve tedavisi anlatılmıyor. Konu, uzun süreli bir aşınmanın işaretlerini erken görmek ve hem kendisi hem ekibi için onu önlemeye çalışan bir yöneticinin neler yapabileceği.

Bir önceki derste kaynakların birkaç hafta içinde nasıl aşınabildiğine bakmıştık. Bu ders aynı aşınmanın aylara ve yıllara yayıldığı hâli ele alıyor.

Önce tükenmişliğin ne olduğunu ve sıradan yorgunluktan nasıl ayrıldığını göreceğiz. Sonra onun kaynağına bakacağız: sorun çoğu zaman kişinin içinde değil, kişi ile iş arasındaki uyumda.

Model bölümünde fark etme ve önleme için bir yol kuracağız. Karar noktasında ise ekibindeki birinde işaretler gören bir yöneticinin önündeki seçime bakacağız: kişiyi mi desteklemeli, işi mi değiştirmeli?

Sıfır noktası — tükenmişlik yorgunluk değil

Her yoğun dönemin sonunda insan yoruluyor. Bu yorgunluk bir uyku, bir hafta sonu ya da birkaç günlük bir izinle geçiyorsa, bir sorun değil; emeğin olağan bedeli.

Tükenmişlik başka bir şey. Dinlenmeyle geçmiyor, ya da geçip hemen geri geliyor. Açılıştaki koordinatörün bir haftalık izni iki günlük bir etki bıraktı.

Dünya Sağlık Örgütü'nün hastalık sınıflamasında tükenmişlik bir tıbbi hastalık olarak değil, işle ilgili bir olgu olarak yer alıyor ve üç boyutla tarif ediliyor. Bu üç boyut, bu dersin de iskeleti.

Üç boyut her zaman aynı anda ve aynı yoğunlukta ortaya çıkmıyor. Bazı kişilerde önce bitkinlik geliyor, bazılarında önce mesafe. Ama üçü birlikte görüldüğünde ve dinlenmeyle geçmediğinde, tablo sıradan bir yorgunluktan ayrılıyor.

Mekanizma — sorun kişide değil, kişi ile iş arasında

Tükenmişlik çoğu zaman kişisel bir zayıflık gibi yaşanıyor. Açılıştaki koordinatör de öyle düşündü ve daha çok çalışmaya karar verdi.

Oysa tükenmişlik üzerine kurulan çerçeveler, onun kaynağını çoğu zaman kişinin karakterinde değil, kişi ile iş arasındaki uyumsuzlukta buluyor. Aynı kişi başka bir işte, başka bir düzende tükenmeyebiliyor.

Altı alanın her biri ayrı bir soru soruyor. İş yükü: bu iş, bu kişinin bu sürede yapabileceğinden fazla mı? Kontrol: kişi işinin nasıl yapılacağı üzerinde söz sahibi mi? Ödül: emeği görülüyor ve karşılık buluyor mu? Topluluk: yanında güvendiği insanlar var mı? Adalet: kararlar ve yükler herkese hakkaniyetle dağılıyor mu? Değerler: iş, kişinin önem verdiği şeylerle çatışıyor mu?

Açılıştaki koordinatörün sorunu büyük ölçüde son alandaydı. Yardım dağıtılıyor ama hiçbir şey değişmiyordu; işin amacı ile işin gerçekte ürettiği şey arasındaki fark, yıllar içinde etkisizlik duygusuna dönüşmüştü. Daha çok çalışmak, bu uyumsuzluğu azaltmıyor, büyütüyordu.

Bu ayrım bir yönetici için işe yarıyor. Bir çalışanda önce bitkinlik görünüyorsa, soru yükle ilgili olabilir. Önce mesafe görünüyorsa, soru belki de yükten çok, kişinin işinde söz sahibi olup olmadığıyla ya da emeğinin görülüp görülmediğiyle ilgili.

Model — fark etme ve önleme

Tükenmişlik yavaş geliyor ve içindeki kişi onu çoğu zaman en son fark ediyor. Bu yüzden fark etme, bir hisse değil, bir düzenli bakışa dayanmalı.

Fark etmenin ilk adımı, üç boyutu ayrı ayrı yoklamak. Enerjim dinlenmeyle geri geliyor mu? İşimin muhataplarına karşı son aylarda daha soğuk ya da alaycı mıyım? İşimin bir şeyi değiştirdiğine hâlâ inanıyor muyum? Bu sorular bir tanı koymuyor, ama bir kayma olup olmadığını gösteriyor.

Fark etmenin ikinci adımı, bakışı dışarıdan da almak. Tükenen kişi kendi değişimini görmekte zorlanabiliyor; yakınındakiler ise çoğu zaman daha önce görüyor.

Önlemenin ilk katmanı kişinin kendisi: bir önceki dersteki kaynaklar ve bu modülün öteki dersleri burada işe yarıyor. Ama tükenmişliğin kaynağı çoğu zaman işte olduğu için, önlemenin asıl katmanı işin kendisi.

Model iki adımdan oluşuyor. Önce işaretler üç boyutta yoklanıyor ve dışarıdan bir bakış alınıyor. Sonra uyumsuzluk alanı aranıyor ve değişiklik o alana yapılıyor.

Modülün ikinci dersinde açık bırakılan soru burada cevap buluyor. Baskı altında her gün kendini düzenlemek zorunda kalan bir kişi, bir süre sonra bu düzenlemenin de tükendiğini fark edebiliyor. Her günü öz yönetim hamleleriyle geçiren biri için soru artık hamlelerin kalitesi değil; bu düzenin neden her gün bu hamleleri gerektirdiği.

Karar noktası — kişiyi mi desteklemeli, işi mi değiştirmeli?

Ekibinde birinde tükenme işaretleri gören bir yöneticinin ilk refleksi çoğu zaman kişiye yönelik oluyor: bir izin önermek, bir eğitime göndermek, bir destek hizmetine yönlendirmek.

Bu adımlar değerli ve bazen gerekli. Ama kişi izinden aynı işe, aynı yüke ve aynı uyumsuzluğa dönüyorsa, izin yalnızca bir ara oluyor.

Bu seçimde üç soruya bakılabilir. Birincisi, işaretler hangi boyutta daha belirgin: bitkinlik mi, mesafe mi, etkisizlik mi? İkincisi, uyumsuzluk alanı hangisi ve o alan yöneticinin değiştirebileceği bir yerde mi? Üçüncüsü, kişi kendisi ne istiyor?

Bu iki vakada da kişiye yönelik destek yetmedi, ama gereksiz de değildi. Asıl değişiklik, uyumsuzluk alanına yapıldığında geldi.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu ders tükenmişliğe bir yöneticinin bakış açısından bakıyor. Bir yöneticinin değiştirebileceği alanlar sınırlı: ücret, kadro sayısı ve kurumun genel iş yükü çoğu zaman onun elinde değil. Uyumsuzluk alanı bu katmanlardaysa, burada anlatılan adımlar yetersiz kalıyor.

Tükenmişliğin üç boyutu bir ölçüm çerçevesinden geliyor ve bu ders o ölçümü kullanmıyor. Yoklama soruları bir farkındalık aracı; bir kişinin tükenmiş olup olmadığına karar vermek için yeterli değil.

Tükenmişlik ile depresyon, kaygı ve öteki zorlanma hâlleri arasındaki sınır bulanık. Uyku, iştah, ilgi ve umut kaybı haftalarca sürüyorsa, konu bir yönetim adımıyla değil, bir sağlık uzmanıyla ele alınmalı. Bu ders o sınırı çizmeye çalışmıyor.

Yöneticinin kendi tükenmişliği ayrı bir güçlük taşıyor. Ekibini koruması beklenen biri, kendi işaretlerini görmeyi en son isteyen kişi olabiliyor; ve bir yöneticinin kendi uyumsuzluk alanı çoğu zaman bir üst yönetimin elinde.

Son olarak önleme adımlarının etkisi uzun sürede görülüyor. Menüye bir tabak eklemek ya da nöbet çizelgesini asmak bir hafta içinde bir şeyi değiştirmeyebilir. Hızlı sonuç beklentisi, işe yarayan bir adımın erken bırakılmasına yol açabiliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Tükenmişlik yorgunluk değil. Dinlenmeyle geçmeyen ya da geçip hemen geri gelen, üç boyutlu bir aşınma: bitkinlik, mesafe koyma ve etkisizlik duygusu.

Kaynağı çoğu zaman kişinin karakterinde değil, kişi ile iş arasındaki uyumsuzlukta. Altı alan var: iş yükü, kontrol, ödül, topluluk, adalet ve değerler.

Yüksek talepler daha çok bitkinliğe, eksik kaynaklar daha çok mesafeye işaret ediyor olabilir. Bu ayrım, hangi değişikliğin nereye yapılacağını seçmeye yardım ediyor.

Fark etmek bir hisse değil, düzenli bir bakışa dayanıyor: üç boyutu yoklamak, dinlenme sınaması yapmak ve dışarıdan bir bakış almak.

Kişiye yönelik destek değerli, ama kişi aynı uyumsuzluğa dönüyorsa yetmiyor. Önlemenin asıl katmanı işin kendisi ve değişikliğin uyumsuzluk alanına yapılması.

Bu modül stresin mekanizmasından başlayıp tükenmişliğe kadar geldi. Altı dersin ortak fikri şu: baskının kendisini çoğu zaman seçemiyoruz; seçebildiğimiz, ona nasıl karşılık verdiğimiz, onu hangi kaynaklarla taşıdığımız ve onu üreten iş düzeninin ne kadarını değiştirebildiğimiz.

Sonraki derse köprü

Bu modüldeki kişilerin birçoğu bir noktada aynı soruyla karşılaştı: bu zorluk benim yetersizliğimi mi gösteriyor, yoksa henüz öğrenmediğim bir şeyi mi?

Açılıştaki koordinatör tükenmişliğini bir karakter zaafı sandı. Başarısız olan bayi müdürü kendini beceriksiz saydı ve bir daha öneri getirmedi. İkisi de bir zorluğu, değişmez bir özelliğin kanıtı olarak okudu.

Bir sonraki modül öğrenme çevikliğine geçiyor ve ilk dersi gelişim zihniyetini ele alıyor: yeteneklerin sabit mi yoksa geliştirilebilir mi görüldüğünün, bir kişinin zorluk ve hata karşısındaki davranışını nasıl etkileyebildiği ve bu fikrin ne kadarının sınanmış olduğu.