Başarısızlıktan toparlanma

Açılış sahnesi

Bir tarım makineleri bayisinde bölge satış müdürü, iki yıl önce komşu ilçede bir şube açılmasını önermişti. Genel müdür ikna olmuş, şube açılmıştı.

On bir ay sonra şube kapanıyor. Beklenen çiftçi talebi gelmemiş, kira ve personel gideri birikmiş. Kapanış toplantısında kimse müdürü suçlamıyor; genel müdür yalnızca kısa bir özet istiyor.

Müdür özeti veriyor. Ama o akşamdan sonra bir şey değişiyor.

Geceleri toplantıyı yeniden yaşıyor: hangi cümleyi söylemeliydi, hangi rakamı fark etmeliydi, genel müdürün yüzü neden öyle bakıyordu. Sabah uyandığında aynı sahne yeniden başlıyor.

Üç ay sonra yönetim, başka bir ilçe için yeni bir fikir soruyor. Müdürün aklında bir önerisi var, verileri de elinde. Toplantıda sessiz kalıyor.

Yılın sonunda o ilçeye rakip bir bayi açılıyor ve iyi iş yapıyor. Müdürün kimseyle paylaşmadığı fikir, bir başkasının başarısı oluyor.

Bu derste ne olacak

Bayi, şantiye, okul ve bu derste adı geçen bütün kurumlar kurgu olarak kuruldu. Burada başarısızlığı olumlu bir şeye çevirmenin bir formülü aranmıyor. Kayıp bir kayıp; konu, onun ardından nasıl yeniden karar verebilir hâle gelindiği.

Bir önceki derste bilinmeyenin yüküne bakmıştık. Bu kez yük bilinen bir şey: bir karar yanlış çıktı, bir proje kapandı, bir hedef kaçırıldı.

Önce başarısızlığın ardından zihnin nasıl çalıştığına bakacağız. Aynı olayı düşünmenin iki çok farklı yolu var ve biri toparlanmayı geciktiriyor.

Sonra karar ile sonucu ayırmayı konuşacağız. Kötü biten her karar kötü bir karar değildi ve bu ayrımı yapmadan ders çıkarmak yanlış derse götürüyor.

Model bölümünde toparlanmanın üç aşamasını ayıracağız. Karar noktasında ise hemen yeniden denemek ile bir süre ara vermek arasındaki gerilime bakacağız.

Sıfır noktası — başarısızlık bir olay, toparlanma bir süreç

Başarısızlık bir anda oluyor: şube kapanıyor, teklif kaybediliyor, rakam kaçırılıyor. Toparlanma ise haftalar, bazen aylar süren bir süreç.

Açılıştaki müdürün sorunu şubenin kapanması değildi. Şube kapanabilirdi; her iş kararı biraz riskle veriliyor. Sorun, kapanıştan sonra müdürün karar verme hâlinin değişmesiydi.

Toparlanmanın ölçüsü üzüntünün geçmesi değil. Bir yönetici bir kaybın ardından üzülmeye devam edebilir ve yine de toparlanmış olabilir. Ölçü şu: o kişi yeniden karar verebiliyor mu, yeniden öneri getirebiliyor mu, yeniden risk alabiliyor mu?

Bu ders toparlanmayı hızlandırmayı hedeflemiyor. Bazı kayıplar zaman istiyor ve o zamanı kısaltmaya çalışmak, kaybın kendisini görmezden gelmek olabiliyor. Hedef, toparlanmanın takıldığı yerleri görmek.

Mekanizma — aynı olayı düşünmenin iki yolu

Bir başarısızlıktan sonra onu düşünmemek çoğu zaman mümkün olmuyor. Zihin olaya geri dönüyor. Asıl mesele, geri döndüğünde ne yaptığı.

İki yol dışarıdan birbirine benziyor; ikisinde de kişi olayı düşünüyor. Fark soruların türünde ve sonunda. Kara kara düşünme bir sonuca varmadığı için ertesi gece yeniden başlıyor.

Mekanizma — karar ile sonucu ayırmak

Bir başarısızlıktan ders çıkarmanın en kolay yolu, sonucu kararın kendisine yüklemek: şube kapandıysa şube açma kararı yanlıştı.

Bu çıkarım çoğu zaman doğru hissettiriyor, ama her zaman doğru değil. Bir karar o anki bilgiyle makul olup kötü bir sonuç verebilir; bir başkası özensiz olup şans eseri iyi bitebilir.

Açılıştaki müdür şube kararına bu gözle hiç bakmamıştı. Talep tahmininin hangi veriye dayandığını, o verinin o gün ne kadar güvenilir göründüğünü ve neyin öngörülebilir olup neyin olmadığını ayırmadı. Bu yüzden elinde tek bir ders kaldı: bir daha öneri getirme.

Model — toparlanmanın üç aşaması

Toparlanma bir çizgi üzerinde düzenli ilerlemiyor; geri dönüşler oluyor. Yine de onu üç aşamaya ayırmak, nerede takılındığını görmeyi kolaylaştırıyor.

Birinci aşama kabul. Olan şey adıyla söyleniyor: şube kapandı, hedef kaçtı, müşteri gitti. Küçültülmüyor, büyütülmüyor. Bu aşamada kişinin kendine nasıl davrandığı belirleyici.

İkinci aşama ayrıştırma. Başarısızlık parçalarına ayrılıyor: kararın kendisi, kararın dayandığı bilgi, uygulama ve kişinin elinde olmayan koşullar. Soru şu: bu parçaların hangisi bir dahaki sefere değişebilir?

Üçüncü aşama dönüş. Kişi başarısız olduğu alana yeniden giriyor. Bu aşama çoğu zaman unutuluyor, çünkü ilk iki aşama tamamlanınca iş bitmiş gibi hissediliyor.

Açılıştaki müdür ilk aşamada kendine sertti, ikinci aşamaya hiç girmedi, üçüncüyü ise bilmeden reddetti. Şube açma konusu onun yanık alanıydı. Oysa kapanan şubeden en çok şey öğrenmiş kişi oydu.

Karar noktası — hemen yeniden denemek mi, ara vermek mi?

Başarısızlığın ardından iki öğüt sık duyuluyor: attan düşen hemen yeniden binmeli, ya da insan kendine zaman tanımalı. İkisi de bazı durumlarda doğru.

Hemen yeniden denemenin gücü, yanık alanın oluşmasını önlemesi. Sessizlik ne kadar uzarsa, geri dönmek o kadar zorlaşıyor. Ama ayrıştırma yapılmadan hemen yeniden denemek, aynı hatayı tekrarlama riskini taşıyor.

Ara vermenin gücü, ayrıştırmaya zaman tanıması. Ama ara bir tarihe bağlı değilse, kolayca kalıcı bir çekilmeye dönüşebiliyor.

Üç soru bu seçimi netleştiriyor. Ayrıştırma yapıldı mı, yani neyin değişeceği biliniyor mu? Yeniden denemenin bedeli küçük ve geri alınabilir mi? Ara veriliyorsa, ne zaman biteceği belli mi?

Bu son vaka toparlanmanın ekip boyutunu gösteriyor. Yöneticinin başarısızlığı yalnız kendi içinde yaşanmıyor; ekip, yöneticinin o kayıptan sonra nasıl davrandığını izliyor ve kendi davranışını buna göre ayarlıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu ders toparlanmayı bireyin iç süreci olarak ele alıyor. Oysa bir kurum başarısızlığı nasıl karşıladığıyla toparlanmayı kolaylaştırabilir ya da imkânsız kılabilir. Hatanın cezalandırıldığı bir ortamda öz şefkat ve ayrıştırma tek başına yetmiyor ve bu ders o ortamı değiştirmiyor.

Başarısızlıkların ağırlığı eşit değil. Bir teklifin kaybedilmesi ile birinin işini kaybetmesine yol açan bir karar aynı biçimde toparlanılmıyor. Başkalarına zarar veren bir hatanın ardından toparlanma, o zararın karşılanmasını da içeriyor ve burada anlatılan üç aşama bunu kapsamıyor.

Kara kara düşünme bazı kişilerde uzun süreli ve ağır bir hâle dönüşebiliyor. Haftalarca uyku, iştah ve iş görme gücünü etkileyen bir düşünce döngüsü, bu dersteki alıştırmalarla değil, bir sağlık uzmanıyla konuşulacak bir durum.

Karar ile sonucu ayırmak her zaman mümkün olmuyor. Kararın verildiği andaki bilgi çoğu zaman kaydedilmemiş oluyor ve geriye dönüp bakıldığında hatırlanan, sonucun renklendirdiği bir versiyon.

Son olarak toparlanma yalnız bir tutum sorunu değil. Aynı kaybı yaşayan iki kişinin toparlanma hızı, ellerindeki kaynaklara göre çok farklı olabiliyor ve bu kaynakların neler olduğu bir sonraki dersin konusu.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Başarısızlık bir olay, toparlanma bir süreç. Ölçüsü üzüntünün bitmesi değil, kişinin yeniden karar verebilmesi, öneri getirebilmesi ve risk alabilmesi.

Bir olayı düşünmenin iki yolu var. Kara kara düşünme aynı sorularla döner ve bir yere varmaz; yansıtıcı düşünme olaya ve karara yönelen sorularla bir yere varır ve kapanabilir.

Kararın kendisi ile sonucu ayrı şeyler. Sonuca göre yargılama, makul bir kararı hatalı, şanslı bir kararı ise isabetli gösterebiliyor; ayrıştırma bu yüzden kararın verildiği günkü bilgiye dönüyor.

Toparlanmanın üç aşaması var: kabul, ayrıştırma ve dönüş. Öz şefkat kabulü taşınabilir kılıyor, ayrıştırma doğru dersi çıkarıyor, dönüş ise yanık alanın oluşmasını önlüyor.

Hemen yeniden denemek ile ara vermek arasındaki seçim, ayrıştırmanın yapılıp yapılmadığına, yeniden denemenin bedeline ve aranın bir tarihe bağlı olup olmadığına göre yapılıyor.

Sonraki derse köprü

Bu dersteki kişilerin bazıları haftalar içinde toparlandı, bazıları yıllarca aynı alanda sessiz kaldı. Aralarındaki fark yalnızca düşünme biçimleri değildi.

Birine soruyu değiştirmesini sağlayan bir arkadaş vardı. Bir başkasına küçük bir iş veren bir müdür vardı. Açılıştaki müdürün ise kapanıştan sonra konuşabildiği kimse yoktu.

Modülün beşinci dersi dayanıklılık kaynaklarını ele alıyor: bir kaybın ya da uzun bir baskının ardından insanı ayakta tutan şeylerin neler olduğu ve bunların kötü günler gelmeden nasıl biriktirilebileceği.