Belirsizlik toleransı

Açılış sahnesi

Bir tekstil atölyesinde üretim şefi, pazartesi sabahı genel müdürden kısa bir mesaj alıyor. Atölyenin en büyük müşterisi, gelecek sezonun siparişini yenileyip yenilemeyeceğini altı hafta sonra açıklayacak.

Şef mesajı okuyup telefonu cebine koyuyor. Önünde kırk kişilik bir üretim hattı var ve hat, o müşterinin işiyle dönüyor.

Öğle yemeğinde bir makineci ona soruyor: iş devam edecek mi? Şef, bilmediğini söylemek yerine büyük ihtimalle devam edeceğini söylüyor. Aynı akşam bir başka çalışana, müşterinin başka bir atölyeyle görüştüğünü duyduğunu anlatıyor.

İkinci hafta şef, her sabah genel müdürün e-postalarını birkaç kez kontrol ediyor. Üçüncü hafta, müşterinin kararını beklemeden iki geçici çalışanın sözleşmesini yenilemiyor; böylece en azından bir şey kesinleşmiş oluyor.

Altıncı hafta müşteri siparişi yeniliyor, üstelik biraz büyüterek. Hat iki kişi eksik başlıyor ve ilk ay geç teslim ediliyor.

Şef o altı hafta boyunca kötü bir niyetle hiçbir şey yapmadı. Her adımı, bilinmeyenin verdiği huzursuzluğu biraz azaltmak içindi.

Bu derste ne olacak

Atölye, su işletmesi, banka şubesi ve kooperatif dahil bu dersteki bütün örnekler kurgu. Burada belirsizliği ortadan kaldırmanın bir yolu anlatılmıyor; çoğu zaman o yol yok. Konu, bilinmeyenle birlikte çalışmak: ne kadar süre, hangi adımlarla ve hangi hatalardan kaçınarak.

Önce bir ayrımla başlayacağız. Belirsizliğin kendisi ile ona verilen tepki aynı şey değil ve bu ders ikincisiyle ilgileniyor.

Sonra mekanizmaya geçeceğiz. Bilinmeyenin neden bazen kötü bir haberden bile daha zor taşındığına ve bu zorluğun insanı hangi kısa yollara ittiğine bakacağız.

Model bölümünde bilinmeyeni üç türe ayıracağız, çünkü her türün yanına başka bir hamle düşüyor. Karar noktasında ise belirsizliği beklemek ile onu bir kararla şimdi kapatmak arasındaki gerilime bakacağız.

Sıfır noktası — belirsizlik ile ona verilen tepki

Belirsizlik, bir sonucun henüz bilinmemesi. Müşterinin kararı, bir arızanın nedeni, bir yeniden yapılanmanın kimi etkileyeceği; bunlar dünyaya ait şeyler.

Tolerans ise kişiye ait. Aynı bilinmeyenle karşılaşan iki yönetici çok farklı davranabiliyor: biri altı hafta boyunca işine bakıyor, öteki her gün e-postaları yokluyor ve söylentileri çoğaltıyor.

Açılıştaki şefin sorunu, müşterinin kararını bilmemesi değildi. Onu kimse bilmiyordu. Sorun, bilinmeyenin yarattığı huzursuzluğu azaltmak için attığı adımlardı: bir tahmin, bir söylenti, bir kontrol, bir erken karar.

Bu ders tahammülsüzlüğü bir kusur olarak ele almıyor. Bilinmeyenden rahatsız olmak, bir tehlikeye hazırlanmanın parçası. Asıl mesele, o rahatsızlığın kararları ele geçirip geçirmediği.

Mekanizma — bilinmeyen neden bu kadar ağır

Bir kötü haber geldiğinde kişi ona göre plan yapabiliyor. Sipariş gelmeyecekse şef hattı küçültmeyi, başka müşteri aramayı ya da ekiple konuşmayı planlayabilir.

Bilinmeyen ise hazırlığı iki yöne birden çekiyor. Hem büyüyen bir hat için hem küçülen bir hat için hazır olmak gerekiyor ve bu ikisi aynı anda tam olarak yapılamıyor.

Bu yükün bir sonucu, kişiyi onu hafifleten kısa yollara itmesi. Bu kısa yolların çoğu anında bir rahatlama veriyor ve bu yüzden tekrarlanıyor.

İlk kısa yol tahmin. Bir sonucu bilmediğinde onu tahminle doldurmak, boşluğu kapatıyor gibi hissettiriyor. Şef makineciye iş devam edecek dediğinde kendi huzursuzluğunu da biraz yatıştırıyordu.

İkinci kısa yol kontrol. E-postaya, telefona, bir haber sitesine tekrar tekrar bakmak her seferinde kısa bir rahatlama veriyor. Yeni bir bilgi yoksa rahatlama birkaç dakika sürüyor ve kontrol yeniden başlıyor.

Üçüncü kısa yol en pahalısı: belirsizliği bir kararla kapatmak. Sonuç bilinmeden bir karar verildiğinde, en azından bir şey kesinleşmiş oluyor.

Bu üç kısa yolun ortak noktası, bilinmeyeni gerçekten azaltmadan bilinmeyenin hissini azaltması. Tahmin bir bilgi eklemiyor, kontrol sonucu hızlandırmıyor, erken karar ise yeni bir risk yaratıyor.

Bu eğilim açılıştaki şefin üçüncü hafta verdiği karara benziyor. İki geçici çalışanı bırakmak kesin bir seçenekti; onları tutmak ise bilinmeyen bir sonuca bağlıydı. Kesin olan seçildi, ama sonuç kesin olanın aleyhine döndü.

Model — bilinmeyenin üç türü

Bilinmeyenle kalmayı kolaylaştıran ilk şey, onu parçalara ayırmak. Her bilinmeyen aynı türden değil ve her türün yanına başka bir hamle düşüyor.

Birinci tür, şimdi bilinmeyen ama araştırılarak öğrenilebilecek olan. Su işletmesindeki basınç düşüşünün nedeni bu türdendi. Nedeni bilen biri vardı: vanayı yarı kapalı bırakan ekip, ya da depodaki sayaç. Burada tolerans beklemek anlamına gelmiyor; araştırmayı erken kapanışa tercih etmek anlamına geliyor.

İkinci tür, belli bir tarihte öğrenilecek olan. Müşterinin kararı bu türdendi. Araştırmanın bir faydası yok; karar o tarihe kadar verilmeyecek. Burada tolerans, o tarihe kadar yapılabilecek işleri bulmak demek.

Üçüncü tür, hiç önceden bilinemeyecek olan. Gelecek yılın hava koşulları, bir rakibin ne yapacağı ya da bir pazarın nasıl değişeceği bu türden. Bunun için beklenecek bir tarih ya da araştırılacak bir kaynak yok. Burada tolerans, birden çok sonuca birden hazırlanabilen adımlar bulmak.

Model üç sorudan oluşuyor ve sırası önemli. Önce bu bilinmeyenin hangi türden olduğuna bakılıyor. Sonra türe göre hamle seçiliyor: araştırmak, bir bilgi tarihi koymak ya da pişmanlıksız adımlar bulmak. En son, kalan bilinmeyenin ekibe nasıl söyleneceğine karar veriliyor.

Çoğu gerçek durumda üç tür birlikte bulunuyor. Açılıştaki şef için müşterinin kararı ikinci türdü, ama müşterinin başka bir atölyeyle görüşüp görüşmediği birinci türdü; genel müdüre sorularak öğrenilebilirdi. Şef bunu sormak yerine bir söylenti aktardı.

Karar noktası — beklemek mi, şimdi kapatmak mı?

Her belirsizlikte beklemek doğru değil. Bazı kararlar bilgi gelene kadar ertelenirse, erteleme kendisi bir karara dönüşüyor ve çoğu zaman en kötü seçenek oluyor.

Bu yüzden asıl soru belirsizliği sevmek ya da ondan kaçınmak değil. Asıl soru, bu karar için beklemenin bedeli ile şimdi yanlış karar vermenin bedelinden hangisinin daha ağır olduğu.

Üç şeye bakmak yardımcı oluyor. Birincisi, bilginin ne zaman geleceği: bilgi tarihi yakınsa ve beklemenin bedeli düşükse, beklemek genelde daha iyi. İkincisi, kararın geri alınıp alınamayacağı: geri alınabilir bir kararı erken vermek, geri alınamayanı erken vermekten çok daha ucuz. Üçüncüsü, kararın gerekçesi: karar yeni bir bilgiye mi dayanıyor, yoksa bekleyişin huzursuzluğuna mı?

İki müdür zıt yönde karar verdi ve ikisi de aynı soruyu sordu. Okul müdürü geri alınamaz bir kararı erken vermedi; imalatçı ise geri alınabilir bir kararı erken verdi.

Şef açısından bakıldığında, iki geçici çalışanı bırakmak kolay geri alınabilir görünüyordu. Ama deneyimli çalışanlar başka yerde işe girdiğinde geri dönmüyor; kararın geri alınabilirliği, göründüğünden azdı.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu ders belirsizlikle çalışmayı bir yöneticinin tutumu olarak ele alıyor. Oysa bazı belirsizlikler kurumun kendisinden geliyor: kararların geç açıklanması, bilginin tutulması ya da çelişkili mesajlar. Bu durumlarda sorun kişinin toleransında değil, kurumun bilgi akışında ve bu ders onu çözmüyor.

Belirsizliğin taşınma yükü herkes için aynı değil. Geliri güvencesiz, ailesini tek başına geçindiren ya da işini kaybetmesi ağır sonuçlar doğuracak biri için aynı bilinmeyen çok daha ağır. Bir yöneticinin kendi toleransı, ekibindeki herkesin aynı toleransı göstermesini beklemesine gerekçe olmamalı.

Model bilinmeyeni üç türe ayırıyor, ama gerçek bir durumda hangi türe girdiği her zaman açık değil. Bir şeyin araştırılarak öğrenilebilir olup olmadığı, bazen ancak araştırıldıktan sonra anlaşılıyor.

Pişmanlıksız adım her zaman bulunamayabilir. Bazı belirsizliklerde iki sonuç birbirine öyle zıt ki, birine hazırlanmak ötekini zorlaştırıyor. Bu durumda beklemek ya da bir seçeneği bilerek seçmek dışında bir yol kalmıyor.

Son olarak burada anlatılan hamleler, uzun süren bir belirsizliğin yıpratıcılığını ortadan kaldırmıyor. Aylarca süren bir bilinmeyen, en iyi toleransla bile bir yorgunluk bırakıyor; bu yorgunluğun izlenmesi, modülün sonraki derslerine kalıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Belirsizlik dünyaya, tolerans kişiye ait. Bir sonucun bilinmemesi çoğu zaman değiştirilemiyor, ama ona verilen tepki değiştirilebiliyor.

Bilinmeyen, kötü bir haberden ayrı bir yük taşıyor, çünkü hazırlığı iki yöne birden çekiyor. Bu yük, kişiyi bilinmeyenin hissini azaltan ama bilinmeyenin kendisini azaltmayan kısa yollara itiyor: tahmin, kontrol döngüsü ve erken kapanış.

Bilinmeyenin üç türü var. Araştırılabilecek olan araştırılıyor, belli bir tarihte öğrenilecek olan için bir bilgi tarihi konuyor, önceden bilinemeyecek olan için pişmanlıksız adımlar aranıyor.

Beklemek ile şimdi karar vermek arasındaki seçimde üç şeye bakılıyor: bilginin ne zaman geleceği, kararın geri alınabilirliği ve kararın gerekçesinin bilgi mi yoksa huzursuzluk mu olduğu.

Ekibe bilinmeyen söylenirken bir tahmin değil, bir yapı veriliyor: ne biliniyor, ne bilinmiyor ve bilinmeyen ne zaman öğrenilecek. Sessizlik de tahmin de boşluğu başka bir şeyle dolduruyor.

Sonraki derse köprü

Bu dersteki belirsizliklerin çoğu iyi ya da idare edilebilir bir sonuçla bitti. Sipariş yenilendi, vana bulundu, kayıtlar orta düzeyde geldi.

Ama her bekleyiş böyle bitmiyor. Bazen sipariş gelmiyor, bir proje başarısız oluyor ya da bir karar açıkça yanlış çıkıyor; ve bu kez yük bilinmeyen değil, bilinen bir kayıp.

Modülün dördüncü dersi başarısızlıktan toparlanmayı ele alıyor: bir şey yanlış gittikten sonra, hem kendi içinde hem ekibin önünde yeniden ayağa kalkmanın neleri gerektirdiği.