Sürdürülebilir üretkenlik

Açılış sahnesi

Bir mobilya fabrikasının genel müdürü, beş yıl önce şirkete geldiğinde bir kurtarıcı gibi karşılanmıştı. Şirket zarar ediyordu, siparişler geç teslim ediliyordu, iki büyük müşteri kaybedilmek üzereydi.

İlk iki yıl haftada yetmiş saat çalıştı. Her sabah ilk o geldi, her akşam son o çıktı. Üretim planlamasına kendisi girdi, müşteri görüşmelerine kendisi gitti, her kriz toplantısında masanın başında oturdu. Şirket toparlandı.

Üçüncü yıl, kriz bitmişti ama çalışma saatleri azalmadı. Dördüncü yıl da azalmadı. Şirket büyüdükçe masasına gelen iş de büyüdü ve o her işi, kriz yıllarındaki gibi, kendisi karşıladı.

Beşinci yılın sonunda yönetim kurulu ona bir soru soruyor: son iki yılda şirketin hiçbir yeni ürün hattı açılmamıştı, yeni bir pazara girilmemişti, genel müdürün yetiştirdiği bir halef adayı da yoktu. Şirket ayakta duruyordu, ama yerinde sayıyordu.

Genel müdür, ilk iki yıldaki çalışma biçimini kriz bittiğinde bırakmamıştı. Kriz yıllarında onu başarılı kılan tempo, sakin yıllarda şirketin büyümesini ve kendi gelişimini tüketmişti.

Bu derste ne olacak

Bu modülde enerjinin dört yüzünü gördük: beden, zihin, duygular ve uyku. Son derste de harcananın günlük, haftalık ve yıllık aralarla nasıl geri kazanılabileceğini. Sonunda bir soruyla kalmıştık: iş yükünün kendisi sürekli büyüyorsa, yenilenme bu dengeyi tek başına koruyabilir mi?

Bu ders, modülün son dersi olarak o soruya bakıyor. Yüksek performansı bir mevsimlik değil, yıllarca taşınabilir kılan şeyin ne olduğunu soruyor.

Önce çalışma saatleri ile çıktı arasındaki ilişkiye dair tarihsel bir çalışmayı okuyacağız. Sonra uzun çalışma saatlerinin sağlıkla ilişkisine dair geniş ölçekli bir tahmine bakacağız.

Modelin dört adımı, çalışma düzenini kısa bir koşuya göre değil uzun bir yola göre ayarlamayı amaçlıyor. Karar noktasında, liderin kendi temposunun ekibe bir norm olarak yayılmasını ele alacağız.

Mobilya fabrikasındaki genel müdür de, stüdyodaki mimar da, gazetedeki müdür de kurgu; hiçbiri adıyla anılabilecek bir yöneticinin kariyerini anlatmıyor.

Sıfır noktası — koşu ile yol

Kısa bir koşuda, bütün enerjiyi harcamak mantıklı. Koşu bitiyor ve dinlenme geliyor.

Liderlik ise çoğu zaman bir koşu değil. Bir liderin rolü yıllar sürüyor ve her yıl yeni koşular getiriyor.

Açılıştaki genel müdür kriz yıllarında bir koşu koştu ve bu koşu gerekliydi. Sorun, koşunun bittiğini fark etmemesi ve aynı temponun yıllarca sürmesiydi.

Bir temponun sürdürülebilir olup olmadığı, kısa dönemde görünmüyor. Yüksek tempo ilk aylarda çoğu zaman daha fazla çıktı getiriyor. Bedeli, yavaş ve fark edilmeden birikiyor: yorgunluk, ihmal edilen ilişkiler, öğrenilmeyen yeni beceriler, yetiştirilmeyen insanlar.

Mekanizma — daha fazla saat neden daha fazla iş değil

Çoğu yönetici, çalışma saatleri arttıkça çıktının da aynı oranda arttığını varsayıyor. Bu varsayım, belirli bir noktaya kadar doğru.

Yöneticilik işinde bu eşik, bedensel işlerden farklı biçimde işliyor. Ek saatler çoğu zaman görünür bir çıktı düşüşü yaratmıyor. Ama kararlar yavaşlıyor, yeni fikirler azalıyor, ilişkiler gerginleşiyor ve bunlar, bir çıktı tablosunda doğrudan görünmüyor.

Uzun çalışma saatlerinin bedeli, çıktı ile sınırlı kalmıyor.

Neden tempo kalıcılaşıyor

Kriz dönemindeki yüksek tempo, çoğu zaman kriz bitince kendiliğinden düşmüyor. Bunun birkaç nedeni var.

Kriz sırasında yüksek tempo başarı getiriyor ve bu başarı, temponun kendisiyle ilişkilendiriliyor. Kişi, başarılı olmasının nedenini uzun saatlerde görüyor.

Kriz sırasında kurulan alışkanlıklar, kriz bitince bırakılmıyor. Akşam e-postaları, hafta sonu toplantıları, her kararı kendisinin vermesi.

Ve kriz sırasında ertelenen işler, kriz bitince birikmiş olarak bekliyor. Kişi bu birikimi eritmek için tempoyu sürdürüyor ve birikim eriyince yeni işler geliyor.

Model — koşu değil yol

Uzun yola göre ayarlanmış bir çalışma düzeni dört adımda kuruluyor.

İlk adımda kendi eşiğini tanı. Hangi haftalık saatin üstünde kararlarının yavaşladığını, hatalarının arttığını ya da sabrının azaldığını fark ediyorsun? Önceki derslerde tuttuğun enerji notları bu soruya cevap verebilir.

İkinci adımda yoğun dönemleri adlandır. Bir yoğun dönem başladığında, başlangıcını ve beklenen bitişini açıkça belirle. Bitiş geldiğinde, çalışma düzenini bilinçli olarak geri al.

Üçüncü adımda kapasite payı bırak. Takvimini tamamen doldurma; beklenmedik işlere ve düşünmeye yer bırak. Bu pay, yeni bir talep geldiğinde uykudan ve dinlenmeden alınmasını önlüyor.

Dördüncü adımda yalnızca çıktıyı değil, dört enerjiyi birlikte izle. Bir çeyreğin sonunda, yalnızca ne ürettiğine değil, bedeninin, zihninin, duygularının ve uykunun ne durumda olduğuna da bak. Çıktı artarken bunlardan biri sürekli düşüyorsa, bu tempo sürdürülebilir değil.

Karar noktası — liderin temposu ekibin normu

Kendi çalışma düzenini yeniden kurmaya başladın. Ama bir liderin temposu, ekibe çoğu zaman sessiz bir norm olarak yayılıyor.

Bir lider haftada altmış saat çalışıyorsa, ekip üyeleri bunun kendilerinden de beklendiğini düşünebiliyor; lider bunu hiç söylemese bile. Liderin uzun saatleri, ekipte bir karşılaştırma ölçütü hâline geliyor.

Önerilen yol, kendi temponu ekibinin görebileceği biçimde sürdürülebilir kılmak. Akşam erken çıktığını, hafta sonu çalışmadığını, yoğun dönemin bittiğini ilan ettiğini ekibin görmesine izin ver.

Aynı zamanda, ekibin yoğun dönemlerini de adlandır. Bir yoğun dönem başladığında ekibe bunu söyle, beklenen bitişi paylaş ve bitiş geldiğinde eski düzene dönüldüğünü açıkça duyur.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Çalışma saatleri ile verimlilik arasındaki ilişkiye dair tarihsel veriler, çoğunlukla bedensel işlerden geliyor. Yöneticilik ve bilgi işleri için aynı eşiklerin geçerli olduğunu söylemek zor.

Uzun çalışma saatlerinin sağlıkla ilişkisine dair tahminler, gözlemsel verilere dayanıyor. Uzun saat çalışanların başka özellikleri de, örneğin iş stresi ya da yaşam koşulları, bu ilişkiyi etkileyebilir.

Sürdürülebilir üretkenlik kavramı, kişinin kendi saatlerini bir ölçüde kendisinin belirleyebildiğini varsayıyor. Birçok çalışan ve bazı yöneticiler, iş güvencesizliği, kurumsal beklentiler ya da ekonomik baskı nedeniyle bu söz hakkına sahip değil. Onlar için sürdürülebilirliği belirleyen şey, kişinin iradesinden çok işyerinin ve yasaların kurduğu düzen.

Son olarak, bazı dönemler gerçekten yüksek tempo gerektiriyor: bir kriz, bir kuruluş dönemi, bir kayıp sonrası. Bu ders, bu dönemleri reddetmeyi değil, onların bir başı ve sonu olmasını öneriyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Liderlik bir koşu değil, uzun bir yol. Kısa bir koşuda işe yarayan tempo, yıllar boyunca sürdürüldüğünde kişiyi ve kurumu aşındırabiliyor.

Çalışma saatleri ile çıktı arasındaki ilişki bir eşikten sonra kırılıyor. Eşiğin üstündeki saatler, çıktıya çok az şey katıp yorgunluk ve düzeltme yükü ekleyebiliyor.

Uzun çalışma saatlerinin bedeli çıktı tablosunda bitmiyor; sağlıkta da ödeniyor.

Kriz temposu kriz bitince kendiliğinden düşmüyor. Yoğun dönemlerin başını ve sonunu adlandırmak, temponun bilinçli olarak geri alınmasını sağlıyor.

Takviminde kapasite payı bırak. Bu pay olmadan her yeni talep, uykudan, dinlenmeden ya da gelişimden alınıyor.

Liderin temposu ekibe sessiz bir norm olarak yayılıyor. Kendi sürdürülebilir temponu görünür kıl.

Sonraki derse köprü

Açılıştaki genel müdür, yönetim kurulunun sorusundan sonra çalışma saatlerini azaltmaya karar verdi. Ama ilk haftalarda bunu yapmakta zorlandı.

Akşam altıda ofisten çıkarken, kendini suçlu hissediyordu. Bir karar yardımcısına bırakıldığında, işin kötü gideceğinden değil, kendisinin gereksiz görüneceğinden endişe ediyordu. Beş yıl boyunca, değerini ne kadar çok çalıştığıyla ölçmüştü. Uzun saatler olmadan, iyi bir lider olduğundan emin olamıyordu.

Tempoyu düşürmenin önündeki engel takvim değildi. Kendi değerini neyle ölçtüğüydü.

Sağlıklı özgüven dersi bu ölçüyü ele alıyor. Bir liderin kendine olan güveninin nereden beslendiği, bu güvenin çıktıya, onaya ya da kusursuzluğa bağlı olduğunda neyin kırılgan hâle geldiği ve sağlam bir özgüvenin kibirden ve sürekli kendini kanıtlama ihtiyacından nerede ayrıldığı üzerine duracak.