Duygusal enerji

Açılış sahnesi

Bir çağrı merkezinin vardiya lideri, perşembe akşamı eve dönüyor. Bugün tek bir büyük karar vermedi. Masasında dağ gibi rapor da yoktu.

Günü, insanlarla geçti. Sabah bir temsilci, annesinin hastaneye kaldırıldığını söyleyip ağladı; onu sakinleştirip izne çıkardı. Öğlen, kendisini aşağılayan bir müşteriyle konuşan genç bir temsilcinin yanına oturup görüşmeyi devraldı ve müşteri ona da bağırdı. Öğleden sonra, performansı düşen bir çalışanla zor bir geri bildirim görüşmesi yaptı; çalışan savunmaya geçti, sesi titredi.

Bütün gün, kendi öfkesini de, üzüntüsünü de, sabırsızlığını da yüzüne çıkarmadı. Herkese sakin, anlayışlı ve kararlı göründü.

Eve vardığında eşi ona akşam yemeğine arkadaşlarının geleceğini hatırlatıyor. Vardiya lideri sesini yükseltiyor. Sonra kendisi de şaşırıyor; eşi ona hiçbir şey yapmamıştı.

Yorgunluk bacaklarında değildi. Zihni de karar yüküyle tükenmemişti. Bitmiş olan başka bir şeydi: bütün gün başkalarının duygularını taşıyıp kendi duygularını tutmanın bedelini ödeyecek bir şey kalmamıştı.

Bu derste ne olacak

Önceki iki derste bedenin ve zihnin enerjisini gördük. Bu derste üçüncü katmana, duygusal enerjiye bakıyoruz.

Seride duyguları tanımak, düzenlemek ve başkalarının duygularını okumak ayrı bir modülde işlendi. Liderin ruh hâlinin ekibe yayıldığını da orada gördük. Burada soru o becerilerin kendisi değil, bedeli: bu becerileri gün boyu kullanmak kişiden ne alıyor ve bu kaynak nereden doluyor?

Önce duyguların iş yerinde nasıl bir emek olarak çalıştığına bakacağız. Duyguyu yönetmenin iki farklı yolunu ve bu iki yolun farklı bedellerini inceleyeceğiz.

Sonra resmin öbür yüzüne geçeceğiz. Bazı ilişkiler duygusal enerjiyi tüketiyor; bazıları ise dolduruyor. Kanıt bölümünde bu iki yönün her biri için bir çalışma okuyacağız.

Modelde liderin kendi duygusal giderini ve gelirini ayrı ayrı kaydetmesi isteniyor. Karar noktasında ise ekipte duygusal yükün kimin omzunda toplandığını soracağız.

Bu dersin çağrı merkezinden sosyal hizmete uzanan bütün örnekleri kurgudur; hiçbiri belirli bir çalışanın hikâyesi değil.

Sıfır noktası — duygu da bir iş

Liderlik tariflerinin çoğu, liderin duygularını yönetmesini ister. Sakin kalmasını, umut vermesini, öfkesini kontrol etmesini.

Bu istek doğru olabiliyor. Ama genellikle bedeli söylenmiyor. Duyguyu yönetmek bir çaba ve bu çaba, gün içinde birikiyor.

Açılıştaki vardiya lideri gün boyunca iyi bir iş çıkardı. Ağlayan çalışanı sakinleştirdi, öfkeli müşteriyi karşıladı, zor bir görüşmeyi yaptı. Ama bunların her birinde, hissettiği ile gösterdiği arasındaki farkı kendi içinde taşıdı.

Mekanizma — duyguyu yönetmenin iki yolu

Duygusal emek iki farklı biçimde yapılabiliyor.

İlki, gösterilen duyguyu içeride hissedileni değiştirmeden takınmak. Kişi öfkeliyken gülümsüyor, sıkılmışken ilgili görünüyor, kaygılıyken rahat konuşuyor.

İkincisi, durumun kendisine başka bir yerden bakarak hissedilen duyguyu değiştirmeye çalışmak. Kişi öfkeli müşterinin korkusunu görmeye çalışıyor ya da savunmaya geçen çalışanın aslında işini kaybetmekten endişe ettiğini fark ediyor.

Bu iki yol, dışarıdan bakan biri için aynı görünebiliyor. Ama taşıyan kişi için bedelleri farklı.

Bu vaka, derin rol yapmanın her zaman olumlu duygu takınmak anlamına gelmediğini de gösteriyor. Bazen hissedilen ile gösterilen arasındaki açığı kapatmanın yolu, gösterileni hissedilene biraz yaklaştırmak.

Tüketen ve dolduran ilişkiler

Duygusal enerji yalnızca harcanan bir kaynak değil. Bazı etkileşimler onu dolduruyor.

Birçok lider, bazı insanlarla konuştuktan sonra kendini daha canlı, bazılarıyla konuştuktan sonra daha tükenmiş hissettiğini fark ediyor. Bu fark, çoğu zaman konuşmanın konusuyla değil, ilişkinin kendisiyle ilgili.

Model — duygusal gider ve gelir

Model, bir liderin kendi duygusal enerjisini görmesi ve yönetmesi için dört adımdan oluşuyor.

İlk adımda giderini gör. Bir hafta boyunca, seni en çok tüketen etkileşimleri not et. Kim, hangi konu, hangi saat? Yüzeysel rol yaptığın, yani hissettiğinden çok farklı bir şey gösterdiğin anları ayrıca işaretle.

İkinci adımda gelirini gör. Aynı hafta boyunca, seni canlandıran etkileşimleri de not et. Hangi insanlar, hangi işler, hangi anlar?

Üçüncü adımda açığı daralt. Yüzeysel rol yaptığın durumların her biri için, durumu başka bir yerden okumanın ya da gösterdiğin ifadeyi hissettiğine biraz yaklaştırmanın bir yolunu ara. Hepsinde bulamayabilirsin; birinde bulmak başlangıç.

Dördüncü adımda gideri ve geliri dağıt. En tüketen etkileşimleri art arda koymamaya, aralarına ya da ardına seni dolduran bir etkileşim yerleştirmeye çalış.

Karar noktası — duygusal yük kimde toplanıyor

Kendi duygusal enerjini görmeye başladın. Ama ekiplerde duygusal yük eşit dağılmıyor.

Bazı çalışanlar, ekibin gayriresmî dinleyicisi oluyor. Zor müşterileri onlar karşılıyor, yeni gelenlerin kaygısını onlar yatıştırıyor, çatışmaları onlar yumuşatıyor. Bu iş çoğu zaman görev tanımında yazmıyor ve performans değerlendirmesinde görünmüyor.

Önerilen yol, ekipteki duygusal yükü görünür kılmak. Kimin en zor etkileşimleri üstlendiğine, kimin başkalarını dinlediğine bakmak ve bu yükü mümkün olduğunca paylaştırmak.

Aynı zamanda, kendi duygusal enerjin tükendiğinde, bu yükü kimin taşıdığına da bak. Bir lider duygusal olarak tükendiğinde, ekibin duygusal yükü çoğu zaman sessizce bir başkasının omzuna geçiyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Duygusal emek araştırmaları büyük ölçüde hizmet çalışanlarıyla yapıldı. Liderlerin duygusal emeği daha az çalışıldı ve bu bulguların liderlik rolüne aktarılması dikkat gerektiriyor.

Yüzeysel ve derin rol yapma ayrımı, pratikte her zaman bu kadar net değil. Aynı konuşmada bir kişi iki yolu da kullanabiliyor ve kendi içinde hangisini yaptığını her zaman bilmiyor.

İlişkisel enerji kavramı görece yeni ve ölçümleri büyük ölçüde kişilerin kendi beyanına dayanıyor. Bir ilişkiyi "tüketici" diye etiketlemek, o ilişkideki sorunun yalnızca karşı tarafta olduğu varsayımına kolayca kayabiliyor.

Duygusal tükenmişlik, tükenmişliğin önemli bir parçası; ama bu ders tükenmişliği teşhis etmiyor. Tükenmişliği fark etme ve önleme seride ayrı bir derste ele alınıyor ve süregiden bir tükenmişlik hissi bir uzmanla konuşulması gereken bir durum.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Duygusal enerji, bedenin ve zihnin enerjisinden ayrı tükeniyor. İnsanlarla geçen bir gün, karar ya da iş yükü olmadan da kişiyi boşaltabiliyor.

Duyguları yönetmek bir emek. Liderin sakin, umutlu ya da kararlı görünmesi, çoğu zaman görünmeyen bir çabayla mümkün oluyor.

Hissedilen ile gösterilen arasındaki açığı sürekli taşımak, duygu göstermenin kendisinden daha yorucu olabiliyor.

Açığı daraltmanın bir yolu durumu başka bir yerden okumak; bir başkası, gösterilen ifadeyi hissedilene biraz yaklaştırmak.

Bazı ilişkiler duygusal enerjiyi tüketiyor, bazıları dolduruyor. İkisini de görmek ve takvime ona göre dağıtmak mümkün.

Ekipte duygusal yük eşit dağılmıyor; en zor etkileşimleri kimin üstlendiğine ve kimin başkalarını dinlediğine bak.

Sonraki derse köprü

Açılıştaki vardiya lideri, o perşembe akşamı eşine neden bağırdığını ertesi sabah düşündü.

Gün zordu, ama geçen haftalarda da zor günler geçirmişti ve eve bu kadar tükenmiş dönmemişti. Bu hafta farklı olan bir şey vardı: dört gecedir, yeni doğan kızı yüzünden beş saatten fazla uyuyamamıştı.

Uykusuz geçen bir hafta, bedeni de, zihni de, duyguları da aynı anda etkiliyordu. Bir önceki gün ağlayan çalışanı sabırla dinleyebilmişti; bugün aynı sabrı bulmakta zorlandığını hissediyordu.

Sonraki derste uyku ve liderlik performansı ele alınıyor. Uykunun eksildiği günlerde bir liderin kararlarında, dikkatinde ve özellikle ekibine gösterdiği sabırda ne değiştiği, kısa ve bölünmüş uykunun birikerek neye yol açtığı ve yoğun dönemlerde uykunun nasıl korunabileceği orada açılacak sorular.