Liderlik yalnızca yöneticilere mi aittir?

Açılış sahnesi

Bir şirkette yıllık çalışan anketinin sonuçları konuşuluyor ve insan kaynakları bir slayt açıyor.

Slaytta şirketin liderlik ilkeleri yazılı ve ilkelerden biri şu: liderlik bir unvan değil, bir davranıştır.

Odadaki kimse bu cümleye itiraz etmiyor. Hepsi buna gerçekten inanıyor.

Aynı toplantıda üç karar daha alınıyor.

Liderlik gelişim programının katılımcı listesi belirleniyor ve liste yönetici kadrosundan çıkarılıyor.

Performans formundaki liderlik bölümünün yalnız yönetici formunda kalmasına karar veriliyor, çünkü diğer formda karşılığı yok.

Yıl sonu liderlik ödülünün adayları isteniyor ve adayları önerecek kişiler birim yöneticileri oluyor.

Toplantı bitiyor. Hiç kimse ilkeyle bu üç karar arasında bir çelişki görmüyor.

Şirket liderliğin bir unvan olmadığına içtenlikle inanıyor ve liderliği yalnız unvan listesinde arıyor.

Bu ders o boşluğu ele alıyor.

Bu derste ne olacak

Bu mit önceki dördünden farklı bir yerde yaşıyor ve derse buradan başlayacağız. Diğerleri bir inanç olarak dolaşıyordu; bu, inanç düzeyinde çoktan reddedilmiş durumda.

Seri bu ayrımı zaten yapmıştı. İkinci modülde resmî ile gayriresmî liderlik ayrılmış, kurumun iki haritası taşıdığı gösterilmişti.

Bu ders o ayrımı tekrarlamayacak. Ayrım bilindiği hâlde mitin nasıl ayakta kaldığını soracak.

Cevabı üç mekanizmada arayacağız. Kurumun liderliği nerede aradığı, karşılığını hangi para birimiyle ödediği ve unvansız liderlikten faydalanırken ne vermediği.

Modelde iki ayrı işi ayıracağız: görmek ve karşılık vermek. İkisi karıştırıldığında görünür kılmak, kişiye zarar verebiliyor.

Karar anı unvanı olmayan tarafta geçecek. Bir şeyin yanlış gittiğini görüyorsun ve müdahale yetkin yok.

Sonda mitin haklı çekirdeğini konuşacağız, çünkü kadro gerçekten bir iş yapıyor ve karşı slogan onu siliyor.

Bu dersteki şirketler, formlar ve toplantılar kurgu. Amaçları tek: bir ilkenin nerede durduğu ile neyin işlediği arasındaki farkı göstermek.

Sıfır noktası — inanç değişti, kural değişmedi

Bu mitin tuhaf yanı şu: sorulduğunda neredeyse kimse savunmuyor.

Bir yöneticiye doğrudan sorulsa, liderliğin unvandan bağımsız olduğunu söylüyor ve içtenlikle söylüyor. Buna rağmen kurumda hiçbir şey değişmiyor.

Bu, mitin yaşadığı yerin inançlar olmadığını gösteriyor.

Ayrım burada keskinleşiyor. Kurumun beyan ettiği ilke değişmiş durumda; işleyen kuralı değişmedi.

Buradaki fark bir samimiyet sorunu olarak görünmüyor. Bir ölçüm sorunu olarak duruyor.

Mekanizma — mitin üç taşıyıcısı

Mit üç mekanizmayla ayakta kalıyor ve üçü de kurumsal, kişisel değil.

Birincisi kurumun nereye baktığıyla ilgili.

Sonuç dairesel bir doğrulama üretiyor. Kurum liderliği yalnız kadro listesinde ölçüyor, ölçtüğü yerde buluyor ve bulduğu yerin liderliğin bulunduğu yer olduğunu düşünüyor.

Seride adı konan ölçüm asimetrisi burada bir kez daha çalışıyor ve bu kez yönü kurumsal.

İkinci mekanizma karşılık tarafında ve daha az fark ediliyor.

Bir kurumda liderlik davranışının karşılığı genellikle tek bir para birimiyle ödeniyor: yöneticilik kadrosu.

Bunun anlamı şu. "İyi liderlik ediyorsun" cümlesinin somut karşılığı yalnız bir cümle olabiliyor, o da "yönetici ol".

Bu, liderlik eden ama yönetmek istemeyen kişiyi iki kötü seçenek arasında bırakıyor. Davranışı sürdürüp karşılığını hiç almamak ya da istemediği bir rolü alıp o rolde yıpranmak.

Bu vakanın seride bir akrabası daha var. İlk derste, ilerlemeyi tek bir yönde zorunlu tutan bir şirket görmüştük; buradaki mekanizma onun bir adım gerisinde duruyor ve niyet tarafından değil ödül tarafından çalışıyor.

Üçüncü mekanizma en pahalısı ve mitin ayakta kalmasının asıl sebebi burada.

Kurum unvansız liderlikten faydalanıyor. Faydalanırken de karşılığında iki şeyi vermiyor: yetki ve koruma.

Bu üçüncü mekanizma mitin neden bu kadar dirençli olduğunu açıklıyor. Mit kuruma bedava geliyor.

Unvansız liderlik görülmediğinde ödenmesi de gerekmiyor. İş yine yapılıyor ve bütçede bir satır açmıyor.

Model — görmek ve karşılık vermek

Sorunun kullanılabilir hâli ikiye ayrılıyor. Bir kurum unvansız liderliği nasıl fark eder ve fark ettiğinde ne verir?

İkisi ayrı işler ve karıştırıldıklarında ikincisi atlanıyor. Atlandığında görmek kişiye zarar veriyor.

Görme tarafında yapılacak şey daha fazla soru sormak olmuyor. Kuruma "liderlerimiz kimler" sorusu sorulduğunda cevap şemadan geliyor ve soru kendini boşa harcıyor.

Yapılacak değişiklik ölçüm biriminde. Kişi yerine olay ölçülüyor.

Kurum zaten olayları konuşuyor. Proje sonu değerlendirmeleri, olay incelemeleri ve çeyrek gözden geçirmeleri her yerde var ve hepsi bir işin nasıl gittiğini soruyor.

Bu toplantılara tek bir alan eklendiğinde tablo değişiyor: bu işte tıkanan yeri kim açtı?

Önceki derste kurduğumuz hata incelemesi bu alanı zaten taşıyabiliyor. İnceleme neyin olduğunu yazıyor; kimin açtığını da yazdığında unvansız liderlik ek bir maliyet olmadan görünür hâle geliyor.

Karşılık verme tarafında ise üç ayrı para birimi bulunuyor ve kurumlar genellikle yalnız üçüncüsünü kullanıyor.

Birincisi kaynak. Zaman ayırmak, bütçe açmak, bir kararı o kişiye bırakmak; hiçbiri kadro değişikliği gerektirmiyor.

İkincisi koruma ve en çok atlanan bu. Kişinin yaptığı işin yöneticisi tarafından biliniyor ve yazılı olarak sahiplenilmiş olması, yetkisiz sorumluluğu kapatan tek şey.

Üçüncüsü kadro. Gerçek bir karşılık ve tek başına kaldığında yukarıdaki mühendislik firmasının durumunu üretiyor.

Karar noktası — unvanın yok ve bir şeyin yanlış gittiğini görüyorsun

Bu, dersin unvansız tarafta geçen anı ve çok sık yaşanıyor.

Bir işin yanlış gittiğini görüyorsun. Düzeltmek için gereken karar sende değil.

Hiç müdahale etmemenin bir maliyeti var ve önceki dersten biliyoruz: hata ortadan kalkmıyor, öğrenilmesi gecikiyor ve o gecikmede üstüne yeni kararlar kuruluyor.

Müdahale etmenin de bir riski var ve genellikle fark edilmiyor. Bir işi düzeltmeye giren kişi, onu üstlenmiş sayılabiliyor ve sonucundan sorumlu tutulabiliyor.

Ayrım burada kuruluyor ve iki müdahale biçimi var.

Çoğu insan farkında olmadan ikincisini yapıyor, yani işi kendi üstüne alıyor. Sebebi de anlaşılır: taşımak işe yaramıyor gibi görünüyor ve beklemek zor.

Karar ölçütü tek bir şeye bakıyor. Üstlenmeyi ancak yetki de geliyorsa yap.

Yetki gelmiyorsa taşı. Taşırken de iki şey ekle: neyi gördüğünü ve ne olacağını düşündüğünü yaz, bir de bunu kime söylediğini bir yerde bırak.

Bu son cümle küçük bir alışkanlık gibi duruyor ve yetkisiz sorumluluğu kapatan tek pratik araç o. Yazılı bir iz, işin sahibi olmadan bilginin taşındığını gösteriyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersin en zayıf yeri önerdiği değişikliklerin yetki gerektirmesi. Performans formunu değiştirmek, davet ölçütünü açmak ve uzman yolu kurmak, bu dersi dinleyen kişinin elinde olmayan işler. Kendi biriminde yapılabilecek olan daha küçük: gördüğünü yazmak, kimin ne taşıdığını kayda geçirmek ve karşılığı tanımlamak.

Görünür kılmanın kendi riski de var ve derste bir vakayla geçti. Karşılığı tanımlanmadan görünür kılınan bir katkı, kişiden daha fazla beklenmesine yol açıyor ve kişi bunu kazanç olarak yaşamıyor. Görmek ile karşılık vermek bu yüzden ayrı ayrı yapılacak işler değil; aynı işin iki yarısı.

Olay ölçümünün de yanlılığı sürüyor. Formu dolduran kişi gördüğü kadarını yazıyor ve sessiz katkı yine kayıt dışında kalabiliyor. Bu ders o yanlılığı kaldırmıyor, yalnız ölçümü kadro listesinden çıkarıp olaya bağlıyor; kazanç bu, çözüm değil.

Mitin haklı bir çekirdeği de var ve dersin dengesi buna bağlı. Kadro gerçekten bir iş yapıyor: yetki dağıtıyor, kaynağı bağlıyor ve bir kararın sahibini belirliyor. Hesap sorulabilirlik bir isim gerektiriyor ve o ismi kadro veriyor.

Bu yüzden "liderlik herkese ait" cümlesi tek başına bırakıldığında kendi miti hâline geliyor. Doğru olan hâli daha az çekici geliyor: liderlik davranışı unvana bağlı değil, hesap verebilirlik ise bir isme bağlı ve ikisi aynı anda doğru.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bu mit inanç düzeyinde çoktan reddedilmiş durumda ve buna rağmen ayakta. Yaşadığı yer inançlar değil, kararları belirleyen işleyen kural.

Kurum liderliği yalnız kadro listesinde ölçüyor ve ölçtüğü yerde buluyor. Dairesel bir doğrulama çıkıyor: bakılan yer, liderliğin bulunduğu yer sayılıyor.

Karşılık tek bir para birimiyle ödendiğinde sistem kilitleniyor. "İyi liderlik ediyorsun" cümlesinin tek somut karşılığı "yönetici ol" olduğunda, yönetmek istemeyen kişi iki kötü seçenek arasında kalıyor.

Mitin ayakta kalmasının asıl sebebi kuruma bedava gelmesi. Unvansız liderlik görülmediğinde ödenmesi de gerekmiyor ve iş yine yapılıyor.

Yetkisiz sorumluluk bunun kişideki karşılığı. İş isteniyor, hesap soruluyor ve tıkanmayı açacak yetki başka yerde duruyor.

Görmek için yeni bir ölçüm kurmak gerekmiyor. Ölçüm birimini kişiden olaya çevirmek yetiyor ve kurumun zaten yaptığı değerlendirmelere tek bir alan eklenerek yapılabiliyor.

Karşılık vermek üç para birimiyle mümkün: kaynak, koruma ve kadro. Koruma en çok işe yarayan ve en az verilen olanı.

Görmek ile karşılık vermek aynı işin iki yarısı. Yalnız birincisi yapıldığında sonuç bir iyilik olmuyor, kişiye binen ek bir yük oluyor.

Unvanı olmayan taraf için ölçüt de tek: üstlenmeyi ancak yetki de geliyorsa yap, gelmiyorsa taşı ve taşıdığını yaz.

Son olarak mitin haklı çekirdeği duruyor. Liderlik davranışı unvana bağlı değil, hesap verebilirlik bir isme bağlı ve iki cümle aynı anda doğru.

Sonraki derse köprü

Bu derste bir kurumun neye inandığının söylediklerinden okunmadığını gördük. Okunduğu yer belliydi: kimi terfi ettirdiği, kime bütçe ayırdığı ve kimi ödüllendirdiği.

Modülün son dersi aynı okumayı çok daha pahalı bir konuda yapacak.

Sorusu şu: başarı ile etik liderlik arasındaki ilişki nedir?

Buradaki mit bir cümleyle dolaşmıyor, bir varsayımla dolaşıyor. Sonuç getiren kişinin nasıl getirdiğinin sorulmaması gerektiği varsayılıyor ve bu varsayım hiç yazılmıyor.

Bu modülün beş dersinde tekrar eden bir örüntü vardı. Her mit birine işe yarıyordu; doğuştanlık seçimi tartışma dışına çıkarıyor, karizma seçim yapanın hissini ölçüt kılıyor, hatasızlık kaydı kapatıyor ve unvan bedava emeği görünmez kılıyor.

Son ders o örüntünün en pahalı hâlini ele alacak. Çünkü sonucu getiren kişiye nasıl getirdiğinin sorulmaması, kısa vadede herkese işe yarıyor.

Ve son dersin ayıracağı şey şu olacak: etik bir sınır mı, yoksa bir maliyet kalemi mi? İki cevap birbirinden çok uzak iki kurum üretiyor ve aradaki fark ancak zor bir kararda ortaya çıkıyor.