Önce özete göz atDersin sonundaki özet, okumaya başlamadan önce yol haritası olarak.
Soru kurulduğu hâliyle cevaplanamıyor. İki seçenek sunuluyor ve gerçek cevap ikisinin de içinde bulunmadığı bir yerde duruyor.
Kalıtımın payı gerçek ve azımsanmayacak düzeyde, ancak iki şeyi karıştırmamak gerekiyor. Bu pay bir gruptaki farkların kaynağını anlatıyor, tek bir kişinin tavanını değil. Ayrıca ölçülen şey çoğunlukla bir role gelmek oluyor, o rolde iyi olmak değil.
Kalıtsallık payı ortama göre değişiyor ve bu, sezginin tersini söylüyor. Fırsatlar eşitlendikçe pay yükseliyor; yüksek bir pay ortamın kapalı olduğunu değil eşit olduğunu gösteriyor olabilir.
Kalıtımla gelen şey liderlik olmuyor. Sinirlilik eşiği, dil akıcılığı, enerji düzeyi gibi çok daha uzak nitelikler geliyor ve bunların liderliğe dönüşmesi için bir ortamın onları karşılaması gerekiyor.
Cevaplanamayan sorunun yerine üç soru koymak işi görüyor. Bu davranış sende ne kadar çabayla geliyor, deneyebileceğin bir yer var mı ve denediğinde ne olduğunu öğreniyor musun? Üçü birlikte bir yön ve bir hız veriyor.
Kötü geçen tek bir denemeden yetenek yargısı çıkarma. O deneme genellikle bir koşul tarifi taşıyor ve koşulların çoğu senin dışında.
Son olarak karşı mite de dikkat. Gelişim gerçek ve sınırsız değil; herkesin her rolde eşit hızla ilerleyeceğini söylemek de sınanmamış bir inanç ve bedeli bu kez gelişim adına ödetiliyor.
Açılış sahnesi
İki kişi aynı yıl aynı şirkete giriyor ve ikisi de aynı ekipte çalışıyor.
Üçüncü yılın sonunda biri ekip lideri oluyor, öteki olmuyor.
Kararı verenlere sebebi sorulduğunda cevap kısa geliyor: birinde o şey var, ötekinde yok.
Cümle kaba görünüyor ama kimse itiraz etmiyor, çünkü herkes ne kastedildiğini anlıyor. Seçilen kişi toplantılarda kolay konuşuyor, tanımadığı insanlarla rahat temas kuruyor ve baskı altında sesi değişmiyor.
Şimdi aynı üç yıla başka bir yerden bakalım.
Seçilen kişi ikinci ayında bir müşteri toplantısına sokuldu, üçüncü ayında küçük bir işi yönetti ve ilk hatasını yaptığında yöneticisi bunu ekipten kimseye anlatmadı. Öteki kişi üç yıl boyunca hiç sunum yapmadı, çünkü sunumları ekipten bir başkası yapıyordu.
İkisi de aynı sürede aynı şirkette çalıştı. Aynı sayıda deneme yapmadılar.
Bu ders liderlik hakkındaki en eski soruyu ele alıyor ve sorunun kendisiyle uğraşacak. Çünkü bu soru, sorulduğu hâliyle cevaplanamaz durumda.
Bu derste ne olacak
İlk iş sorunun neden bu hâlde cevaplanamayacağını göstermek. İkiye bölünmüş bir soru, cevabı ikisinin arasında olan bir konuda yanlış bir çerçeve kuruyor.
Ardından kalıtımın gerçekten ne söylediğine bakacağız. Buradaki bilgi hem sanıldığından güçlü hem sanıldığından farklı; asıl yanlış anlaşılan şey rakamın büyüklüğü değil ne anlattığı.
Sonra sorunun kullanılabilir hâlini kuracağız. Cevaplanamayan bir sorunun yerine, cevaplanabilir üç soru koyacağız.
Karar anın kendi hikâyenle ilgili olacak: bir liderlik denemesi kötü geçtiğinde bundan ne sonuç çıkaracaksın?
Sonda bu dersin kendi sınırlarını konuşacağız. Bir mitin karşıtı da bir mit olabiliyor ve "herkes lider olabilir" cümlesinin de bedeli var.
Bu derste geçen çalışanlar, terfi kararları ve ekipler kurgu; bir sorunun nerede yanlış kurulduğunu göstermek için yazıldılar.
Sıfır noktası — sorunun kendisi bozuk
Bu modül liderlik hakkında dolaşan yaygın inançları ele alıyor ve ilk sırada bu soru duruyor.
Bu ilk mitin özelliği, bir inanç kılığında değil bir soru kılığında dolaşması.
"Doğulur mu, olunur mu" sorusu bu kalıba tam oturuyor. İki cevap da kendi başına savunulabilir görünüyor ve ikisi de eksik.
Sorunun neden bu hâle geldiğinin bir sebebi var. Gündelik konuşmada bu soru bilgi aramak için sorulmuyor; bir kararı gerekçelendirmek için soruluyor.
Bir terfi kararını savunan kişi için "doğuştan" cevabı işe yarıyor, çünkü kararı tartışma dışına çıkarıyor. Bir eğitim bütçesini savunan kişi için "olunur" cevabı işe yarıyor.
Yaygın yanlışSorunun cevapsız kaldığı sanılıyor.
Cevapsız olan şey soru değil; sorunun kurulmuş hâli. Kalıtımın liderlikle ilişkisi hakkında kırk yılı aşkın bir birikim var ve bu birikim ikili soruya cevap vermiyor, çünkü ikili soru ölçülebilir bir şey sormuyor.
Mekanizma — kalıtım gerçekte ne söylüyor
Kalıtımın payını ölçmenin yaygın yolu ikizler üzerinden geçiyor. Aynı yumurta ikizleri ile ayrı yumurta ikizleri karşılaştırılıyor ve aradaki benzerlik farkından bir tahmin çıkarılıyor.
Bu bulgu genellikle yanlış okunuyor ve yanlış okuma rakamın büyüklüğüyle ilgili değil.
İkinci yanlış okuma daha da önemli ve sezgiye ters düşüyor.
Kalıtsallık payı sabit bir sayı vermiyor; ölçüldüğü ortama göre değişiyor. Bir toplulukta herkese aynı fırsat verilirse, geriye kalan farklar ağırlıklı olarak kalıtsal kaynaklı olur ve pay yükselir. Fırsatlar eşitsizse aynı pay düşer, çünkü farkların büyük kısmını fırsat farkı üretir.
Bunun anlamı ters yönde çalışıyor. Yüksek bir kalıtsallık payı, ortamın kapalı olduğunu değil, ortamın eşit olduğunu gösteriyor olabilir.
Üçüncü nokta en pratik olanı. Kalıtsal olmak değiştirilemez olmak anlamına gelmiyor.
Görme keskinliği büyük ölçüde kalıtsal ve gözlük çalışıyor. Bir özelliğin kaynağı ile o özelliğin esnekliği ayrı sorular.
Dördüncüsü, kalıtımla gelen şeyin liderlik olmaması. Kalıtım liderlik denen bir paketi taşımıyor; sinirlilik eşiği, sosyal temastan aldığı yorgunluk, dil akıcılığı, enerji düzeyi gibi çok daha uzak nitelikleri taşıyor. Liderliğe dönüşmeleri için bir ortamın onları ödüllendirmesi gerekiyor.
Model — cevaplanamayan soruyu üç cevaplanabilir soruyla değiştirmek
Bu dersin önerdiği şey bir cevap değil, bir değiştirme.
"Doğulur mu, olunur mu" sorusu ölçülebilir bir şey sormuyor. Yerine konabilecek üç soru ise ölçülebilir ve üçü birlikte aynı işi görüyor.
Birinci soru eğilimle ilgili: bu davranış sende ne kadar çabayla geliyor?
Bu soru bir tavan sormuyor, bir maliyet soruyor. Kalabalık önünde konuşmak kimisi için düşük maliyetli, kimisi için yüksek. Yüksek maliyetli olması yapılamayacağı anlamına gelmiyor; hazırlık süresinin daha uzun olacağı anlamına geliyor.
İkinci soru fırsatla ilgili: bu davranışı deneyebileceğin bir yer var mı?
Açılış sahnesindeki iki kişiyi ayıran şey buydu. Bir davranış denenmediği yerde gelişmiyor ve deneme fırsatı çoğu kurumda eşit dağılmıyor.
Üçüncü soru geri bildirimle ilgili: denediğinde ne olduğunu öğreniyor musun?
Geri bildirim olmadan tekrar, tekrar sayılmıyor. Aynı sunumu otuz kez yapan ve hiçbirinin nasıl gittiğini öğrenmeyen bir kişi otuz kez ilk kez yapmış oluyor.
Üç sorunun birlikte verdiği tablo, ikili sorunun veremediği şeyi veriyor: bir yön ve bir hız tahmini.
Eğilim düşükse ve fırsat varsa yol uzun ama açık. Eğilim yüksekse ve fırsat yoksa yol kapalı ve bu kapanma çoğu zaman kişinin yetersizliği olarak kaydediliyor.
Karar noktası — bir deneme kötü geçtiğinde
Diyelim ki ilk liderlik denemen kötü geçti. Bir ekibi kısa süre yönettin, iş istediğin gibi gitmedi ve bir kısmı senin verdiğin kararlar yüzünden bozuldu.
Böyle bir deneyimden sonra akla gelen ilk cümle genellikle aynı: galiba bu iş bana göre değil.
Cümlenin tehlikesi yanlış olması değil. Bazen doğru da olabiliyor. Tehlikesi, tek bir denemeden çıkarılmış olması ve çıkarıldıktan sonra sınanmaması.
Buradaki döngü sessiz işliyor. Bir kez geri çekilen kişi daha az deniyor, az deneyen daha az gelişiyor ve gelişmeyen kişi ilk yargısını doğrulanmış sayıyor.
Bu döngüyü kırmanın yolu kendine güvenmek olmuyor. Denemeyi parçalara ayırmak oluyor.
Kötü geçen deneyimi tek bir sonuç olarak değil bir olaylar dizisi olarak yaz. Hangi kararlar iyi sonuç verdi, hangileri vermedi, hangi bilgi elinde yoktu ve hangi geri bildirimi hiç almadın?
Ardından şu üçünü ayrı ayrı yanıtla. Zorlanan davranış hangisiydi ve maliyeti neydi? O davranışı tekrar deneyebileceğin bir yer var mı? Denediğinde sana ne olduğunu söyleyecek biri var mı?
Üçüncü soruya hayır cevabı geliyorsa yapılacak ilk iş gelişmek olmuyor; geri bildirim kaynağı bulmak oluyor.
Sınırlılıklar ve eleştiri
Buraya kadar söylenenlerin sınırlarını da açmak gerekiyor, çünkü bu dersin cevabı da sınırsız değil.
İlk sınır ölçümde. İkiz çalışmalarının ölçtüğü şey ağırlıklı olarak liderlik rolüne gelmek ve bu, o rolde iyi olmakla aynı şey sayılmıyor. Kalıtımın liderlik etkililiğiyle ilişkisi hakkında elimizdeki bilgi daha ince.
İkinci sınır gelişim tarafında. Liderlik gelişiminin ortalamada bir fark ürettiği ölçülebiliyor; ancak bu, hangi müdahaleyi seçersen seç fark oluşacağı anlamına gelmiyor.
Üçüncü sınır karşı mitle ilgili ve bu dersin kendi tarafında duruyor. "Herkes lider olabilir" cümlesi kulağa kapsayıcı geliyor ve sınanmadan kullanıldığında o da bir mit.
Gelişim gerçek, sınırsız değil. Hız farkı var, maliyet farkı var ve bazı roller belirli eğilimlerle çok daha az yıpranarak yürüyor. Bunu söylememek kimseye iyilik yapmıyor.
Dördüncü sınır adalet tarafında. Fırsatların eşit olmadığı bir ortamda "olunur" cevabı bireye haksız bir yük bindiriyor, çünkü eksik olan şeyi çaba eksikliği gibi gösteriyor. Açılış sahnesindeki ikinci kişinin eksiği azim değildi.
Bu dersin devrettiği sağlam parça da burada duruyor. Soru kişiye sorulduğunda eksik kalıyor; ortama da sorulduğunda tamamlanıyor.
Yaygın hatalar
Yaygın yanlışKalıtsallık payının kişisel bir tavan gösterdiği sanılıyor.
Bu ölçü bir gruptaki farkların kaynağını anlatıyor ve tek bir kişi hakkında hiçbir öngörü vermiyor. Bir özelliğin kalıtsallık payının yüksek çıkması, o özellikte gelişemeyeceğin anlamına gelmiyor; senin gibi insanlar arasındaki farkların büyük kısmının kalıtımla ilişkili olduğu anlamına geliyor.
Yaygın yanlışKalıtsal olanın değiştirilemez olduğu düşünülüyor.
Kaynak ile esneklik ayrı sorular ve bir özelliğin kalıtımla gelmesi ona müdahale edilemeyeceğini göstermiyor. Kalıtımla gelen şey çoğu zaman bir davranış olmuyor; o davranışın kaç birim çabayla geldiğini belirleyen bir eğilim oluyor.
Yaygın yanlışErken öne çıkmanın yeteneğin kanıtı olduğu sanılıyor.
Erken öne çıkanların çoğu erken fırsat almış oluyor ve fırsatın kendisi görünmediği için sonuç yeteneğe yazılıyor. Bir kurumun kimin öne çıktığını izlerken sorması gereken ikinci soru şu: bu kişiye kaç deneme verildi ve diğerlerine kaç?
Yaygın yanlışZorlanmanın uygun olmama işareti sayıldığı düşünülüyor.
Bir davranışın yüksek maliyetle gelmesi onun yapılamayacağını göstermiyor; hazırlığın daha uzun ve toparlanmanın daha yavaş olacağını gösteriyor. Ayırt edici soru zorlanıp zorlanmadığın değil, zorlandığın şeyin tekrarla ucuzlayıp ucuzlamadığı.
Aklında kalsın
Soru kurulduğu hâliyle cevaplanamıyor. İki seçenek sunuluyor ve gerçek cevap ikisinin de içinde bulunmadığı bir yerde duruyor.
Kalıtımın payı gerçek ve azımsanmayacak düzeyde, ancak iki şeyi karıştırmamak gerekiyor. Bu pay bir gruptaki farkların kaynağını anlatıyor, tek bir kişinin tavanını değil. Ayrıca ölçülen şey çoğunlukla bir role gelmek oluyor, o rolde iyi olmak değil.
Kalıtsallık payı ortama göre değişiyor ve bu, sezginin tersini söylüyor. Fırsatlar eşitlendikçe pay yükseliyor; yüksek bir pay ortamın kapalı olduğunu değil eşit olduğunu gösteriyor olabilir.
Kalıtımla gelen şey liderlik olmuyor. Sinirlilik eşiği, dil akıcılığı, enerji düzeyi gibi çok daha uzak nitelikler geliyor ve bunların liderliğe dönüşmesi için bir ortamın onları karşılaması gerekiyor.
Cevaplanamayan sorunun yerine üç soru koymak işi görüyor. Bu davranış sende ne kadar çabayla geliyor, deneyebileceğin bir yer var mı ve denediğinde ne olduğunu öğreniyor musun? Üçü birlikte bir yön ve bir hız veriyor.
Kötü geçen tek bir denemeden yetenek yargısı çıkarma. O deneme genellikle bir koşul tarifi taşıyor ve koşulların çoğu senin dışında.
Son olarak karşı mite de dikkat. Gelişim gerçek ve sınırsız değil; herkesin her rolde eşit hızla ilerleyeceğini söylemek de sınanmamış bir inanç ve bedeli bu kez gelişim adına ödetiliyor.
Sonraki derse köprü
Bu dersteki mit geniş bir iddia taşıyordu: liderlik büyük ölçüde doğuştan geliyor.
Sonraki ders aynı ailenin daha dar ve daha ısrarlı bir üyesini ele alıyor. Bu kez iddia bütün liderlik hakkında değil, tek bir nitelik hakkında.
Nitelik karizma. İnsanlar "doğal lider" derken çoğunlukla onu kastediyor ve modülün ilk dersindeki terfi komitesi de tam olarak onu görmüştü.
Sonraki dersin soracağı soru şu: karizma liderliğin zorunlu bir şartı mı, yoksa yalnız fark edilmeyi kolaylaştıran bir hızlandırıcı mı?
Soru masum görünüyor ve pratikte pahalı. Bir kurum karizmayı zorunlu sayarsa, sessiz çalışan ve sonuç üreten kişileri hiç görmüyor; zorunlu saymazsa bu kez etkileme becerisini bütünüyle ihmal etme riski doğuyor.
Bir de karizmanın ölçülme sorunu var ve bu dersteki ölçüm tartışmasına benziyor. Karizma bir kişide bulunan bir madde gibi ölçülemiyor; ancak birilerinin onu nasıl gördüğünden çıkarılabiliyor. Sonraki ders bunun kimin gözünden ölçüldüğünü de soracak.