Durumsal ve koşulsal liderlik

Açılış sahnesi

Bir ekip lideri yeni gelen birine büyük bir işi bütünüyle devrediyor ve bunu yaparken tek cümle kuruyor: sana güveniyorum, nasıl yapacağını sen bilirsin.

Cümle iyi niyetli. Lider kendi geçmişinde tersini yaşamış, üstüne çöken bir yöneticiden yakınmış ve o yöneticiye benzememeye karar vermiş.

Üç hafta sonra iş dağılıyor. Teslim yarım geliyor, iki karar hiç alınmamış, bir konu yanlış kişiye sorulmuş.

Lider sonucu şöyle özetliyor: ben ona alan açtım, o kullanamadı.

Aynı dönemi yakından izleyen biri başka bir şey görüyor. Lider o üç hafta boyunca iki büyük müşteri sunumu hazırlıyordu ve takvimi doluydu. İşi devretmesinin sebebi karşısındakinin hazır olması değildi; kendi vaktinin olmamasıydı.

Devretme kararı verildikten sonra bir isim aldı ve o isim "güven" oldu.

Bu dersin konusu tam olarak burada duruyor. Önceki iki ders liderliği önce kişide, sonra davranışta aradı ve ikisi de bağlama çarptı. Bu ders bağlamı hesaba katan çerçeveleri anlatıyor. Ama çerçevelerin taşımak zorunda kaldığı yeni bir yük var: durumu birinin okuması gerekiyor ve o biri, sonuçtan çıkarı olan kişi.

Bu derste ne olacak

Önce sorunun nasıl yer değiştirdiğini kuracağız. Koşulsal çerçeveler bir soruyu çözmüyor, onu başka bir yere taşıyor ve taşındığı yer daha zor.

Sonra aynı yıllarda ortaya çıkan birkaç çerçeveyi ortak kalıplarıyla göstereceğiz. Ayrıntıları farklı, iskeletleri aynı.

Ardından bu ailenin en işe yarar parçasını modele çevireceğiz. Hazır oluş fikri, en çok yanlış kullanılan ve düzeltildiğinde en çok işe yarayan fikir.

Sonra sıra sende olacak. Ekibinden biri teslimi kaçırdığında ona yön mü vereceksin, destek mi?

En sonda ailenin nerede kırıldığını konuşacağız. Kırılma yeri, açılış sahnesindeki liderin yaptığı şey.

Bu derste geçen ekipler, devirler ve teslimler kurgu; bir çerçevenin ne zaman tuttuğunu ve ne zaman kendi kendini haklı çıkardığını göstermek üzere yazıldılar.

Sıfır noktası — sorunun yer değiştirmesi

Önceki dersin bıraktığı yerden başlıyoruz. Davranış öğrenilebiliyordu ama hangi davranışın iyi olduğu her yerde aynı çıkmıyordu.

Bunun tek bir mantıklı devamı vardı. Soru "hangi davranış iyi" olmaktan çıktı ve koşulu içine aldı: bu davranış nerede işe yarıyor, nerede yaramıyor?

İkinci terim bu dersin ağırlık merkezi. Koşulsal aile bir vaatle geldi: davranışı duruma bağlarsak evrensel reçete arayışının hatasından kurtuluruz.

Vaat kısmen tutuldu. Ama bir bedeli vardı ve bedel uzun süre yeterince konuşulmadı.

Evrensel reçete yanlış olabilir, buna karşılık denetlenebilirdi. Herkes aynı reçeteye bakıyorsa bir liderin ondan saptığı görülebiliyordu. Koşula bağlı reçetede sapmayı görmek zorlaşıyor, çünkü her sapma bir koşul farkıyla açıklanabiliyor.

Mekanizma — ayrı çerçeveler, ortak iskelet

Altmışlı ve yetmişli yıllar bu soruya ayrı ayrı cevap veren birkaç çerçeve üretti. Ayrıntıları farklıydı ve aynı iskeleti paylaşıyorlardı.

İskelet iki adımlı. Önce durumu belirli değişkenlerle tarif et, sonra o tarife karşılık gelen davranışı seç.

Farklılık ikinci adımda değil birinci adımdaydı. Her çerçeve başka bir değişken listesi getirdi.

Bir çerçeve durumun elverişliliğini üç şeyden okudu: liderle ekip arasındaki ilişkinin iyiliği, görevin ne kadar tanımlı olduğu ve liderin elindeki yaptırım gücü. Bu çerçevenin çarpıcı yanı önerisiydi. Liderin tarzını görece sabit sayıyor ve tarzı değiştirmek yerine kişiyi uygun duruma yerleştirmeyi öneriyordu.

Başka bir çerçeve durumu ekip üyesinin hazır oluşundan okudu ve dört davranış önerdi: yönlendirmek, ikna ederek öğretmek, katılım açmak, devretmek.

Üçüncü bir çerçeve liderin işini yol açıcılık olarak tarif etti. Ekip üyesinin hedefe giden yolunda ne engel varsa liderin görevi onu kaldırmaktı; engel bilgi eksikliğiyse yönlendirme, güven eksikliğiyse destek, sahiplenme eksikliğiyse katılım gerekiyordu.

Dördüncü bir çerçeve yalnız tek bir soruya odaklandı: bu kararı tek başına mı alacaksın, danışarak mı, yoksa ekibe mi bırakacaksın?

Bu dört çerçeve sahada bugün de dolaşıyor ve çoğu kez birbirine karıştırılıyor. Karışıklığın zararsız görünen bir sebebi var: hepsi aynı cümleyle özetleniyor. Duruma bak, ona göre davran.

Model — hazır oluş kişiye değil işe aittir

Bu ailenin en yaygınlaşan fikri hazır oluş ve en çok yanlış kullanılan fikir de bu. Düzeltilmiş hâli gerçekten işe yarıyor.

Modelin taşıyıcı düzeltmesi şu cümlede duruyor. Hazır oluş bir kişilik tarifi vermiyor; bir kişi ile bir iş arasındaki ilişkiyi tarif ediyor.

Aynı kişi bir işte devredilebilir düzeyde, başka bir işte yönlendirilmesi gereken düzeyde olabiliyor. Üstelik bu iki iş aynı hafta içinde önüne gelebiliyor.

İki bileşeni ayırmak pratikte en çok fark yaratan hamle. Yapabilme eksikse verilecek şey bilgi, örnek ve yakın takip. Üstlenme eksikse verilecek şey bilgi olmuyor, çünkü kişi zaten biliyor.

Modelin ikinci düzeltmesi yön meselesi. Hazır oluş yalnız ileri gitmiyor.

Bir kişi bir işte ustalaşmışken iş değiştiğinde geriye düşebiliyor. Yeni bir sistem, yeni bir mevzuat ya da yeni bir ekip yapısı, daha önce devredilebilir olan bir işi yeniden yönlendirme gerektiren bir işe çeviriyor.

Üçüncü düzeltme öngörülebilirlikle ilgili ve bu, önceki dersteki hatır gözetme işlevine bağlanıyor. Duruma göre davranışını değiştiren bir lider, ekibin gözünde tutarsız görünme riski taşıyor.

Çözüm stil değiştirmeyi bırakmak olmuyor. Çözüm, değiştirdiğin şeyin gerekçesini söylemek. "Bu işte yakın duracağım, çünkü ikimiz de bu araçta yeniyiz" cümlesi aynı davranışı öngörülebilir kılıyor.

Karar noktası — teslim kaçtığında yön mü destek mi

Şimdi somut bir ana gel. Ekibinden biri teslimi kaçırdı ve sana gecikmeyi son gün söyledi.

Dışarıdan bakıldığında tek bir olay var. İçeride birbirinden çok farklı iki durum olabilir ve ikisi aynı görünüyor.

Birinci durumda kişi işi nasıl yapacağını bilmiyordu. Denedi, tıkandı, tıkandığını fark etmesi zaman aldı.

İkinci durumda kişi işi nasıl yapacağını biliyordu. Yapmaya başlamadı ya da başladığı işi yarıda bıraktı; sebebi belirsizlik, öncelik çakışması ya da bu işin sahiplenilmemesiydi.

İki durum aynı belirtiyi veriyor ve zıt müdahale istiyor. Birinciye destek vermek işi kurtarmıyor, ikinciye yöntem anlatmak da.

Ayırmanın en kısa yolu tek bir soru. Kişiye şunu sor: bu işi bugün yeniden başlatsak, ilk adımda ne yapardın?

Cevap somut ve sıralıysa yapabilme yerinde demektir ve eksik olan üstlenme tarafındadır. Cevap genel ve dolambaçlıysa eksik olan bilgi tarafındadır.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu ailenin dört kırılması var.

Birincisi ve en ağırı okumanın yanlılığı. Durum okuması bir yargı ve o yargıyı, sonucunda çıkarı olan kişi veriyor.

Dersin açılışındaki lider aynısını yaptı: vakti olmadığı için devretti ve devretme kararını karşısındakinin hazır oluşuyla açıkladı. Bu hatanın sinsi tarafı kötü niyet gerektirmemesi. Lider gerçekten güven duyduğunu düşünüyordu ve okumasının kendi takvimine göre şekillendiğini fark etmedi.

İkincisi ampirik destek. Bu ailenin en yaygın öğretilen üyesi, eğitim dünyasındaki yerinden beklenecek kadar güçlü bir destekle gelmiyor.

Üçüncüsü değişken listesinin kapalı olmaması. Hangi durum değişkenlerinin belirleyici olduğu konusunda ortak bir liste yok ve liste açık kaldığı sürece her sonuç sonradan bir değişkenle açıklanabiliyor.

Bir çerçeve her şeyi açıklayabiliyorsa hiçbir şeyi öngörmüyor demektir. Bu ailenin en zayıf kullanımları burada duruyor.

Dördüncüsü tutarlılık maliyeti. Stilini duruma göre değiştiren lider, önceki derste tanışılan öngörülebilirlik işlevini riske atıyor. Çerçeveler bu maliyeti çoğu zaman hesaba katmıyor.

Bunun yanında çerçevenin ayakta kalan tarafını da yazmak gerekiyor. Bu aile bırakılmadı ve bırakılmamasının sebebi tek bir katkısı: bir liderlik davranışını değerlendirirken yanına koşulu yazma alışkanlığı. Bu alışkanlık, sonraki bütün çerçevelerde kaldı.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Koşulsal aile liderlik davranışını duruma bağlıyor ve bunu yaparken evrensel reçete arayışının hatasından çıkıyor. Kazancı gerçek: bir davranışı değerlendirirken yanına koşulu yazma alışkanlığı bu aileden geldi ve sonraki bütün çerçevelerde kaldı.

Bedeli de gerçek. Sorun çözülmedi, yer değiştirdi. Artık belirleyici olan şey davranışın doğruluğu olmuyor, durum okumasının doğruluğu oluyor ve o okumayı sonuçtan çıkarı olan kişi yapıyor.

Ailenin en işe yarar parçası hazır oluş, ancak yalnızca düzeltilmiş hâliyle. Hazır oluş bir kişilik seviyesi tarif etmiyor; bir kişi ile bir iş arasındaki ilişkiyi tarif ediyor. Aynı kişi aynı hafta iki işte iki ayrı düzeyde olabiliyor ve iş değiştiğinde düzey geriye de düşebiliyor.

İki bileşeni ayırmak pratikte en çok fark yaratan hamle. Yapabilme eksikse yöntem gerekiyor, üstlenme eksikse yöntem hiçbir işe yaramıyor. İkisi dışarıdan aynı belirtiyi veriyor ve ayıran soru kısa: bu işi bugün yeniden başlatsak, ilk adımda ne yapardın?

Stilini duruma göre değiştireceksen gerekçeni söyle. Söylenmemiş bir teşhis, ekibin gözünde keyfîlik olarak görünüyor ve kazandığın uyumu öngörülebilirlik tarafından kaybediyorsun.

Sonraki derse köprü

Buraya kadar üç çerçeve gördük ve üçü de aynı soruyu farklı yerlerde cevapladı: liderin kim olduğu, ne yaptığı ve bunu hangi koşulda yaptığı.

Üçünün ortak bir sessizliği var. Hiçbiri takipçinin neden izlediğini sormuyor.

Sonraki ders bu soruyla açılıyor ve iki cevabı karşılaştırıyor. Birinci cevap bir alışverişi tarif ediyor: lider beklentiyi söylüyor, karşılığını veriyor, sapma olduğunda düzeltiyor. İlişki bir anlaşma gibi işliyor ve anlaşma bozulmadıkça yürüyor.

İkinci cevap başka bir şey iddia ediyor. Bazı liderlerin, takipçilerinin ne istediğini karşılamakla kalmayıp ne istediğini değiştirdiğini söylüyor.

İkinci iddia birincisinden çok daha güçlü ve çok daha zor. Bu yüzden sonraki dersin asıl işi hayranlık uyandıran bir çerçeveyi ayakta tutmak olmayacak, onun ölçülebilir kısmını ölçülemeyen kısmından ayırmak olacak.