Önce özete göz atDersin sonundaki özet, okumaya başlamadan önce yol haritası olarak.
Davranışsal yaklaşım liderliği kişinin ne yaptığıyla açıklıyor ve bunun bedeli ile kazancı aynı yerden geliyor: davranış gözlenebildiği için ölçülebiliyor, öğretilebiliyor ve geliştirilebiliyor.
Çerçevenin taşıyıcı bulgusu iki eksenin bağımsız olması. İşi düzenleyen davranışlarla ilişkiyi gözeten davranışlar bir terazinin iki kefesi gibi çalışmıyor; birinde yükselmek ötekinden feragat etmeyi gerektirmiyor.
Izgarada yüksek olmak çok davranış yapmak anlamına gelmiyor. Her eksenin bir işlevi var. Yapıyı kurma ekseninde işlev, herkesin ne beklendiğini bilmesi; hatır gözetme ekseninde işlev, herkesin zorlandığında söyleyebilmesi ve karşılığını önceden kestirebilmesi. İşlev karşılandığında sıklığı artırmak katkı üretmiyor.
Sana bir eksen adı geri bildirim olarak verildiğinde onu uygulamaya çalışma; işlev sorusuna çevir. Hangi işlev eksik, o işlevi taşıyacak en küçük davranış hangisi ve mevcut davranışlardan hangisini yerinde bırakman gerekiyor?
Çerçevenin en pahalı hatası her iki eksende de yüksek olmayı evrensel bir hedef ilan etmesiydi. Bu iddia bağlam karşısında tutmadı ve yaklaşımın kendisi bu yüzden bırakılmadı, koşullandırıldı.
Açılış sahnesi
Bir ekip lideri yıllık değerlendirmesini okuyor ve tek bir cümlede takılıyor: fazla görev odaklısın, biraz insan odaklı ol.
Cümle haksız sayılmaz. Haftalık toplantısı bir takip listesinden ibaret, herkesin nerede kaldığı sırayla soruluyor, toplantı yirmi dakikada kapanıyor.
Ertesi hafta değişiklik yapıyor. Takip listesini bırakıyor, toplantıyı sohbetle açıyor, kimsenin işini tek tek sormuyor.
Üç hafta sonra iki şey birden oluyor. İki teslim kayıyor ve ekipten biri toplantıda "artık kimin neyi yaptığını bilmiyoruz" diyor.
Lider buradan bir sonuç çıkarıyor: demek ki ikisi birden olmuyor, birini seçmek gerekiyor.
Bu sonuç yanlış ve yanlışlığı bu dersin konusu. Lider iki şeyi tek bir düğme sandı; bir uca gidince ötekinin azalması gerektiğini varsaydı. Oysa yaptığı şey insana yönelmek değildi. İşi düzenleyen davranışları kaldırmaktı ve yerine hiçbir şey koymadı.
Bu derste ne olacak
Önce davranışsal yaklaşımın vaadini kuracağız. Liderlik eğitiminin bugün var olmasının sebebi bu vaat, dolayısıyla onu doğru kurmak gerekiyor.
Sonra iki davranış ekseninin nasıl bulunduğunu izleyeceğiz. Bulunuş hikâyesi önemli, çünkü eksenlerin birbirinden bağımsız çıkması bir ayrıntı olarak değil bütün çerçevenin taşıyıcısı olarak duruyor.
Ardından ızgarayı kuracağız ve en yaygın kullanım hatasını göstereceğiz. Hata açılış sahnesindeki hatanın aynısı.
Sonra sıra sende olacak. Sana bir davranış geri bildirimi verildiğinde onu ne yapacaksın?
En sonda çerçevenin nerede kırıldığını konuşacağız. İki kırılma var: "her yerde işe yarayan tek bir stil" iddiası ve ölçümün kendisi.
Bu derste geçen ekipler, toplantılar ve geri bildirimler kurgu; bir çerçevenin nerede tuttuğunu ve nerede kırıldığını görünür kılmak için kuruldular.
Sıfır noktası — yaklaşımın iddiası
Önceki ders liderliği kişinin niteliklerinde arayan çerçeveyi anlattı ve bir çıkmazla bitti. Nitelikler sonuca ancak davranış üzerinden bağlanıyorsa, ortadaki halkaya doğrudan bakmak makul bir sonraki hamleydi.
Bu geçişin pratik sonucu büyük. Liderliği nitelikte arayan bir kurumun yapması gereken iş seçimdi. Liderliği davranışta arayan bir kurumun yapması gereken iş eğitim.
Bugün var olan liderlik eğitimi, geri bildirim sistemleri, koçluk pratiği ve gelişim planları bu çerçeveden çıkıyor. Bir kurum çalışanına "şu davranışı geliştir" diyebiliyorsa, arkasında sessizce duran varsayım bu.
Ve burada da bir soru gündemden düşüyor. Davranışsal yaklaşım "bu kişi nasıl gelişir" sorusunu açarken "bu davranış burada işe yarar mı" sorusunu bir süre sormuyor.
Yaygın yanlışDavranışsal yaklaşımın kişiliği reddettiği sanılıyor.
Reddetmiyor, sıraya koyuyor. İddia, kişilik eğilimlerinin hangi davranışın daha az çabayla geldiğini belirlediği ama davranışın kendisinin öğrenilebilir kaldığı yönünde. Bir kişi için zor olan bir davranış, imkânsız bir davranış anlamına gelmiyor; daha çok hazırlık ve daha çok tekrar anlamına geliyor.
Mekanizma — iki eksenin bulunuşu
Yüzyılın ortasında soru değişti. Araştırmacılar liderlerin kim olduğunu sormayı bırakıp ekip üyelerine liderlerinin ne yaptığını sordu.
Yöntem sade görünüyordu. Yüzlerce davranış maddesi toplandı ve ekip üyelerinden liderlerinin bu maddeleri ne sıklıkla yaptığını işaretlemeleri istendi. Ortaya çıkan devasa madde listesi sonra gruplandı.
Beklenen şey çok sayıda küçük küme çıkmasıydı. Çıkan şey iki büyük küme oldu.
Asıl bulgu kümelerin varlığı değildi. Asıl bulgu, ikisinin birbirinden bağımsız çıkmasıydı.
Bunun ne demek olduğunu açmak gerekiyor. İki eksen bağımsızsa, birinde yüksek olmak ötekinde düşük olmayı gerektirmiyor. Bir lider ikisinde birden yüksek olabiliyor, ikisinde birden düşük olabiliyor ya da birinde yüksek ötekinde düşük olabiliyor. Dört durum da mümkün ve dört durum da sahada görülüyor.
Yaygın yanlışYapıyı kurmanın sertlik, hatır gözetmenin yumuşaklık olduğu düşünülüyor.
İkisi de bir ton tarifi vermiyor, bir içerik tarifi veriyor. Beklentiyi net söylemek bağırmayı gerektirmiyor ve nazik bir dille kurulmuş bir teslim tarihi hâlâ yapıyı kuruyor. Aynı biçimde, ilgiyi göstermek standardı düşürmeyi gerektirmiyor.
Model — ızgara ve tek düğme yanılgısı
İki eksen bağımsızsa bunları bir çizgi üzerinde değil bir düzlem üzerinde düşünmek gerekiyor.
Izgaranın dört köşesi dört tanıdık örüntü veriyor.
İşte yüksek ve insanda düşük olan köşe iş çıkarıyor ama ekibi tüketiyor. İnsanda yüksek ve işte düşük olan köşe sevilen ama yönü belirsiz bir ortam üretiyor. İkisinde de düşük olan köşe yönetimin fiilen boşaldığı yer. İkisinde de yüksek olan köşe çerçevenin önerdiği hedef.
Şimdi asıl meseleye gelelim. Izgarayı bilenlerin çoğu onu yine de tek bir düğme gibi kullanıyor.
Yaygın yanlışİki eksen arasında zorunlu bir denge olduğu sanılıyor.
Denge dili bir toplamı paylaştırmayı ima ediyor: birine ne kadar verirsen ötekinden o kadar alırsın. Eksenler bağımsız olduğu için böyle bir toplam yok. Doğru soru hangisinden ne kadar feragat edileceği olmuyor, her birinde hangi davranışın eksik olduğu oluyor.
Yanılgının nereden geldiği anlaşılabilir bir yerde duruyor. Zaman gerçekten sınırlı ve ikisi de zaman istiyor. Ama sınırlı olan şey zaman iken kısılan şey davranış oluyor ve bu ikisi aynı şey değil.
Bu karşı örnek modelin en işe yarar hâlini veriyor. Izgarada yüksek olmak çok davranış yapmak anlamına gelmiyor. Her iki eksende de bir işlev var ve o işlev karşılandığında yeter.
Yapıyı kurma ekseninin işlevi şu: ekipteki herkes ne beklendiğini, kimin sorumlu olduğunu ve neyin bitmiş sayıldığını bilsin. Hatır gözetme ekseninin işlevi şu: ekipteki herkes zorlandığında bunu söyleyebilecek bir yer bulsun ve nasıl karşılanacağını önceden kestirebilsin.
İşlev karşılanıyorsa davranışı çoğaltmak katkı üretmiyor. İşlev karşılanmıyorsa davranışı çoğaltmak da bir işe yaramıyor, çünkü sorun sıklıkta durmuyor.
Karar noktası — sana bir davranış geri bildirimi verildiğinde
Şimdi açılış sahnesindeki koltuğa otur. Değerlendirmende bir cümle var: biraz daha insan odaklı ol.
Bu cümle bir davranış tarifi vermiyor. Bir eksen adı veriyor ve gerisini sana bırakıyor. Yapılabilecek üç şey var ve ikisi işe yaramıyor.
Birincisi cümleyi bir kişilik yorumu olarak almak. Bu okumada sıcak bir insan olmaya çalışırsın ve bunun bir karşılığı olmaz, çünkü ekip bir duyguyu değil bir davranışı görüyor.
İkincisi öteki eksenden kısmak. Açılış sahnesindeki lider bunu yaptı. Takip listesini kaldırınca insan odaklı olmadı, yalnızca yapıyı kuran davranışı kaybetti.
Üçüncüsü cümleyi bir işlev sorusuna çevirmek ve bu yolun üç adımı var.
İlk adım eksik işlevi bulmak. Hatır gözetme ekseninde iki işlev duruyor: söyleyebilme ve öngörebilme. Ekibin sana zor haberi getirip getirmediğine bak. Getirmiyorsa eksik olan işlev söyleyebilme; getiriyor ama tepkini kestiremiyorsa eksik olan işlev öngörülebilirlik.
İkinci adım o işlevi taşıyacak en küçük davranışı seçmek. Söyleyebilme eksikse bir kanal açmak gerekiyor ve kanalın işi konuşulmayan bir yer olması şart. Öngörülebilirlik eksikse kanal değil kural gerekiyor: kötü habere ilk tepkinin ne olacağını önceden söylemek ve söylediğine uymak.
Üçüncü adım mevcut davranışı korumak. Yeni davranış eskisinin yerine geçmiyor, yanına ekleniyor.
Sınırlılıklar ve eleştiri
Bu çerçevenin iki büyük kırılması var ve ikisi de ciddi.
Birincisi tek en iyi stil iddiası. Izgaranın özgün hâli her iki eksende de yüksek olmayı evrensel hedef olarak öneriyordu. Bu iddia tutmadı.
İkinci kırılma ölçümün kendisinde. Bu çerçeve davranışı gözlemlediğini söylüyor ama fiilen ölçtüğü şey ekip üyelerinin davranışa dair değerlendirmesi.
Fark önemli. Önceki derste tanışılan halo etkisi burada da çalışıyor: ekibi iyi giden bir liderin bütün davranışları daha yüksek puanlanma eğiliminde oluyor. Yaklaşımın kişiden kaçıp davranışa sığınırken kurtulmayı umduğu sorun, ölçüm masasında onu bekliyordu.
Üçüncüsü nedenselliğin yönü. Bir liderin hatır gözeten davranışları ile ekibin iyi çalışması birlikte görüldüğünde, hangisinin ötekini ürettiği bu ölçümlerden çıkmıyor. İşi yolunda giden bir ekip liderine daha çok alan bırakıyor olabilir ve o alan, liderin daha sakin görünmesini üretiyor olabilir.
Dördüncüsü öğrenilebilirlik vaadinin sınırı. Davranış öğrenilebiliyor ama baskı altında repertuvar daralıyor. Sakin bir haftada rahatça yapılan davranış, kriz haftasında ilk düşen şey oluyor.
Bir de olumlu sınır söylemek gerekiyor. Bu çerçeve çürütülmedi, koşullandırıldı. İki eksenin ayrı ayrı ölçülebilir olması ve davranışın öğretilebilir olması bugün de duruyor. Düşen şey bu iki eksenin her yerde aynı ayarla çalıştığı iddiasıydı.
Yaygın hatalar
Yaygın yanlışDavranış listesinin bir kişilik tarifi olduğu sanılıyor.
İkisi ayrı şeyler: bir kişinin bir dönem hangi davranışları yaptığı, onun kim olduğunu anlatmıyor. Bir yöneticinin bu çeyrekteki davranış örüntüsü, o örüntünün sürmesini gerektirmiyor ve bir davranış değerlendirmesi bir kimlik kaydına dönüştüğünde geliştirmek istediği şeyi dondurmuş oluyor.
Yaygın yanlışBir davranışın her yerde aynı okunacağı düşünülüyor.
Aynı hareket farklı bağlamlarda farklı anlam taşıyor: kararı ekibe açmak deneyimli bir ekipte güven, yeni kurulmuş bir ekipte yön eksikliği olarak okunabiliyor. Bu yüzden davranışın kendisi kadar kimin önünde ve ne zaman yapıldığı da hesaba giriyor.
Yaygın yanlışSıklığın yoğunlukla aynı şey olduğu sanılıyor.
Bir davranışı daha çok yapmak, o davranışın taşıdığı işlevi daha çok karşılamıyor. Haftada üç kez yapılan yüzeysel bir görüşme, ayda bir yapılan ve gerçekten zor konunun konuşulduğu bir görüşmenin yerini tutmuyor.
Yaygın yanlışGeri bildirimdeki eksen adının bir talimat olduğu düşünülüyor.
Eksen adı bir alan gösteriyor, bir eylem söylemiyor. "Daha insan odaklı ol" cümlesi tek başına uygulanabilir bir cümle olmadığı için, onu alan kişinin işi cümleyi uygulamak değil çevirmek oluyor.
Aklında kalsın
Davranışsal yaklaşım liderliği kişinin ne yaptığıyla açıklıyor ve bunun bedeli ile kazancı aynı yerden geliyor: davranış gözlenebildiği için ölçülebiliyor, öğretilebiliyor ve geliştirilebiliyor.
Çerçevenin taşıyıcı bulgusu iki eksenin bağımsız olması. İşi düzenleyen davranışlarla ilişkiyi gözeten davranışlar bir terazinin iki kefesi gibi çalışmıyor; birinde yükselmek ötekinden feragat etmeyi gerektirmiyor.
Izgarada yüksek olmak çok davranış yapmak anlamına gelmiyor. Her eksenin bir işlevi var. Yapıyı kurma ekseninde işlev, herkesin ne beklendiğini bilmesi; hatır gözetme ekseninde işlev, herkesin zorlandığında söyleyebilmesi ve karşılığını önceden kestirebilmesi. İşlev karşılandığında sıklığı artırmak katkı üretmiyor.
Sana bir eksen adı geri bildirim olarak verildiğinde onu uygulamaya çalışma; işlev sorusuna çevir. Hangi işlev eksik, o işlevi taşıyacak en küçük davranış hangisi ve mevcut davranışlardan hangisini yerinde bırakman gerekiyor?
Çerçevenin en pahalı hatası her iki eksende de yüksek olmayı evrensel bir hedef ilan etmesiydi. Bu iddia bağlam karşısında tutmadı ve yaklaşımın kendisi bu yüzden bırakılmadı, koşullandırıldı.
Sonraki derse köprü
Buradaki kırılma bir sonraki adımı kendiliğinden yazıyor. Davranış öğrenilebiliyorsa ve doğru davranış her yerde aynı değilse, sorulacak soru artık hangi davranışın iyi olduğu olmuyor. Soru şu hâle geliyor: hangi davranış hangi koşulda iyi?
Liderlik araştırması altmışlı yıllardan itibaren tam olarak buraya döndü. Dikkat kişiden davranışa kaymıştı, şimdi davranıştan duruma kayıyor.
Sonraki ders bu kaymayı anlatıyor. Aynı yıllarda birbirinden bağımsız birkaç çerçeve ortaya çıktı ve hepsi ortak bir kalıp kurdu: önce durumu tarif et, sonra o duruma uyan davranışı seç. Tarif edilen değişkenler farklıydı — kimi ekibin hazır oluşuna baktı, kimi görevin ne kadar yapılandırılmış olduğuna, kimi liderin elindeki yaptırım gücüne.
Ama bu çerçevelerin hepsi aynı yükü taşımak zorunda kaldı. Bir davranışı duruma bağlamak, durumu doğru okuduğunu varsaymayı gerektiriyor ve o okuma da birinin yargısından geçiyor. Sonraki dersin asıl sorusu burada duruyor: durumu kim, neye bakarak okuyor?