Özellikler yaklaşımı

Açılış sahnesi

Bir terfi komitesi toplanıyor ve masada üç aday var.

İlk iki aday için yazılmış notlar birbirine benziyor. Şu ekibi devraldı ve altı ayda devir hızını düşürdü. Şu teslimi üst üste iki kez zamanında çıkardı. Şu anlaşmazlığı taraflardan biri ayrılmadan çözdü. Cümleler yapılmış işleri sayıyor.

Üçüncü aday için yazılan not başka bir dille yazılmış. Kendinden emin ve sakin, odaya girdiğinde fark ediliyor, doğal bir lider.

Üçüncü aday seçiliyor ve kimse bu kararı tuhaf bulmuyor.

Dikkat çekmesi gereken şey seçimin kendisi değil, notların dili. İlk iki not adayların ne yaptığını yazıyor; üçüncü not adayın ne olduğunu yazıyor. Kazanan üçüncüsü oldu.

Bir yıl sonra bu karara geri dönüp bakan olmuyor ve bakılmamasının bir sebebi var. "Doğal lider" bir iddia gibi görünüyor ama yanlışlanabilir bir iddia taşımıyor. İşler iyi giderse doğrulanmış sayılıyor, kötü giderse açıklamayı başka bir şey üstleniyor — piyasa, ekip, zamanlama.

Liderliği kişinin ne olduğuyla açıklayan yaklaşım tam olarak burada yaşıyor. En eski liderlik yaklaşımı bu ve gündelik hayatta hâlâ en yaygın olanı.

Bu derste ne olacak

Önce yaklaşımın iddiasını olduğu gibi kuracağız, çünkü ona yöneltilen eleştirilerin çoğu iddiayı gereğinden kaba göstererek başlıyor.

Sonra yaklaşımın nasıl çöktüğünü ve hangi biçimde geri döndüğünü izleyeceğiz. Bir kez gömülüp sonra çok daha dar bir hâlde geri gelmiş olması, onu anlamanın en kısa yolu.

Ardından bir model kuracağız: bir özellik sonuca hangi eklemlerden geçerek ulaşıyor? Ölçümlerde tekrar tekrar çıkan "gerçek ama zayıf" ilişkinin kaynağı o eklemlerde duruyor.

Sonra senin karar anına geleceğiz. Sende olmadığı söylenen bir özellik senden istendiğinde ne yapacaksın?

En sonda yaklaşımın göremediklerini konuşacağız, çünkü bu çerçevenin en pahalı hatası bir ölçüm hatası olarak kalmıyor; bir seçim politikasına dönüşüyor.

Aşağıdaki komiteler, adaylar ve ekipler kurgu; bir çerçevenin nerede işe yarayıp nerede kırıldığını görünür kılmak üzere kuruldular.

Sıfır noktası — yaklaşımın iddiası

Bir çerçeveyi eleştirmeden önce ne söylediğini doğru kurmak gerekiyor.

Yaklaşımın asıl gücü teorik tarafında değil, pratik tarafında. Bir kurum liderliği kişinin özelliğinde arıyorsa yapması gereken şey nettir: doğru kişiyi bulmak.

Bu yüzden özellikler yaklaşımının en görünür çıktısı bir açıklama olmuyor, bir seçim politikası oluyor. Kimin işe alınacağı, kimin yüksek potansiyelli sayılacağı, kimin terfi listesine gireceği bu çerçeveden çıkıyor.

Ve tam burada sessiz bir şey oluyor. Yaklaşım bir soruyu cevaplarken bir başkasını gündemden düşürüyor: "bu kişi nasıl gelişir" sorusu, "bu kişi uygun mu" sorusunun altında kalıyor.

Mekanizma — çöküş ve dar biçimde dönüş

Bu çerçevenin hikâyesi üç dönemde okunuyor ve üçünü de bilmek gerekiyor.

Birinci dönem listeleme dönemi. Liderliğin büyük insanların eseri olduğu düşüncesi bir araştırma programına çevrildi ve liderlerde ortak özellikler arandı: zekâ, kararlılık, sebat, dışadönüklük, boy, ses tonu. Onlarca liste üretildi.

Sorun listelerin kısalığında değil, birbirini tutmamasındaydı. Bir çalışmada belirleyici çıkan bir özellik başka bir çalışmada kayboluyordu. Yüzyılın ortasında yapılan geniş taramalar bunu açıkça söyledi: her durumda ve her grupta liderleri lider olmayanlardan ayıran sabit bir özellik kümesi bulunamıyordu.

İkinci dönem terk dönemi. Yaklaşım büyük ölçüde bırakıldı ve dikkat kişiden davranışa, oradan da duruma kaydı. Sonraki iki ders bu kaymayı anlatıyor.

Üçüncü dönem dönüş dönemi. Kişilik ölçümü zamanla az sayıda ortak boyutta birleşince farklı çalışmaların sonuçları bir araya getirilebilir hâle geldi ve daha önce kaybolan ilişkiler yeniden göründü. Ama bu kez iki fark vardı: ilişkiler tutarlıydı ve küçüktü.

Asıl kurtarıcı düzeltme bir istatistik değil, bir ayrımdı. Sorulan soru ikiye bölündü.

Ayrım yapıldığında tablo netleşti. Özellikler kimin lider olarak görüleceğini, kimin iyi liderlik edeceğinden belirgin biçimde daha güçlü yorduyordu.

Model — özellikten sonuca üç eklem

Şimdi çerçevenin en işe yarar hâlini kuralım. Bir özellik sonuca doğrudan bağlanmıyor; arada üç eklem var ve her eklemde bir miktar bağ kaybediliyor.

Birinci eklem özellikten eğilime. Bir özellik bir davranışı zorunlu kılmıyor, ucuzlatıyor. Dışadönük biri için ilk sözü almak daha az çaba istiyor; içedönük biri aynı şeyi yapabiliyor ama daha pahalıya yapıyor. Eklem gerçek ama gevşek duruyor: eğilim var, zorunluluk yok.

İkinci eklem eğilimden davranışa. Eğilimin davranışa dönüşmesine bağlam izin veriyor ya da vermiyor. Aynı kişi, konuşmanın ödüllendirildiği bir ekipte konuşuyor, kesildiği bir ekipte susuyor. Bu eklem en çok bağ kaybedilen yer ve özellik ölçümlerinin en sık gözden kaçırdığı yer.

Üçüncü eklem davranıştan sonuca. Davranış ortaya çıksa bile sonucu üretip üretmemesi duruma bağlı. Hızlı karar vermek bir kriz masasında değerli, uzun vadeli bir yeniden yapılanmada pahalı olabiliyor.

Üç eklem birden sağlam olduğunda bir özellik sonuca ulaşıyor. Biri gevşediğinde bağ zayıflıyor ama kopmuyor ve ölçümde tam olarak bu görünüyor: gerçek, tekrarlanabilir, küçük bir ilişki.

Modelin pratik değeri şurada. Birinci eklemi kısa vadede değiştiremiyorsun; ikinci ve üçüncü eklem ise doğrudan çalışılabilir alanlar. Liderlik gelişiminin çalıştığı yer o iki eklem.

Karar noktası — sende olmayan bir özellik istendiğinde

Şimdi gerçek soru. Bir geri bildirim aldın ve sana bir özellik eksikliği söylendi: yeterince kararlı görünmüyorsun, yeterince baskın değilsin, odaya güven vermiyorsun. Ne yapacaksın?

Önünde üç yol duruyor ve hiçbiri baştan yanlış sayılmıyor.

Birinci yol özelliği taklit etmek. Kısa vadede işe yarıyor ve uzun vadede pahalı; sürekli rol yapmak yorucu ve genellikle fark ediliyor.

İkinci yol aynı işlevi başka bir davranışla üretmek. Bunun için önce istenen şeyin ne işe yaradığını sormak gerekiyor.

Üçüncü yol bağlamı ya da rolü değiştirmek. Her eğilim her role uymuyor ve bu bir yenilgi sayılmıyor.

Hangi yolu seçeceğini üç soru büyük ölçüde belirliyor.

Birincisi: senden istenen şey gerçekten bir özellik mi, yoksa özellik adı takılmış bir davranış mı? Çoğu zaman ikincisi oluyor. "Daha kararlı ol" cümlesinin altında genellikle şu duruyor: kararı ne zaman vereceğini önceden söyle ve verdiğinde gerekçesini yaz.

İkincisi: o davranışın işlevi ne? Odaya güven vermenin işlevi genellikle belirsizliği azaltmak. Belirsizliği azaltmanın tek yolu güçlü bir sahne varlığı değil; önceden gönderilmiş bir gündem de aynı işi görüyor, bazen daha iyi görüyor.

Üçüncüsü: seçtiğin yol iki yıl sürdürülebilir mi? Sürdürülemeyen bir davranış değişikliği bir gelişim değil, ertelenmiş bir çöküş.

İlk iki soru olumluysa ikinci yol genellikle en ucuzu. Üçüncü soru olumsuzsa üçüncü yolu ciddiye almak gerekiyor.

Burada bir uyarı gerekiyor. Üç soru her defasında aynı yere, yani "bu benim özelliğim değil" cevabına çıkıyorsa yanlış kullanılıyor demektir. Bazı davranışlar rolün kendisiyle geliyor ve eğilimden bağımsız olarak isteniyor. Kötü haberi söylemek, düşük performansı adlandırmak, bir kararı sahiplenmek bunlardan birkaçı. Bunlar kişilik tercihi olarak sunulduğunda ekip bedelini ödüyor.

Sınırlılıklar — bu çerçevenin göremedikleri

Dört yerde bu yaklaşım kırılıyor ve dördü de gündelik kararlarda karşımıza çıkıyor.

Birincisi seçilmiş örneklem. Liderlerin özellikleri çoğunlukla halihazırda lider olmuş kişilerde ölçülüyor. Oysa o kişiler bir eleme sürecinden geçerek oraya geldi ve elemenin kendisi belirli özellikleri tercih etmiş olabilir. Böyle bir ölçüm liderliğin ne gerektirdiğini değil, o kurumun kimi seçtiğini gösteriyor.

İkincisi izlenimin bulaşması.

Üçüncüsü kültür ve bağlam bağımlılığı. Hangi davranışın liderce sayıldığı her yerde aynı değil. Bir yerde kararlılık sayılan bir tutum, başka bir yerde dinlememe olarak okunuyor.

Dördüncüsü ve en pahalısı, çerçevenin bir politikaya dönüşmesi. Bir kurum liderliği özellikte arıyorsa, seçim ölçütü zamanla mevcut liderlere benzemek hâline geliyor. Sistem kendini tekrar ediyor ve tekrarın sonucu bir yetenek kaybı olarak değil, bir tarz uyumu olarak görünüyor.

Bir de söylenmesi gereken bir olumlu sınır var. Bu yaklaşım tamamen çürütülmedi, daraltıldı. Bazı nitelikler — özellikle dürüstlük ve sorumluluk alma eğilimi — seçim kararlarında hâlâ ciddiye alınıyor ve alınması yerinde. Yaklaşımın hatası bir şey ölçmesi değil, ölçtüğü şeyin tamamını açıkladığını sanmasıydı.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Özellikler yaklaşımı liderliği kişinin görece kalıcı nitelikleriyle açıklıyor. Bu açıklama kâğıt üzerinde kalmıyor; kurumların kimi seçeceğine karar veren ölçüte dönüşüyor.

Bir kez çöktü ve daha dar biçimde geri döndü. Dönüşü mümkün kılan şey yeni bir ölçüm tekniği olmadı; sorunun ikiye bölünmesi oldu. Lider olarak görülmek ile iyi liderlik etmek ayrı ayrı ölçülmeye başlandı ve özellikler birinciyi ikincisinden daha güçlü yordadı.

Bir özellik sonuca üç eklemden geçerek ulaşıyor: özellikten eğilime, eğilimden davranışa, davranıştan sonuca. Birinci eklem kısa vadede değişmiyor; gelişimin çalıştığı yer diğer ikisi.

Sende olmayan bir özellik istendiğinde önce şunu sor: istenen gerçekten bir özellik mi, yoksa özellik adı takılmış bir davranış mı? Çoğu zaman ikincisi ve o davranışın işlevi birden fazla yoldan üretilebiliyor.

Çerçevenin en pahalı hatası kişiyi yanlış tarif etmesi değil, bir kurumun kimi seçtiğini liderliğin ne gerektirdiği sanması. Böyle kurulmuş bir sistem yanlış kişileri seçmiyor; hep aynı kişiyi seçiyor.

Sonraki derse köprü

Bu dersin modeli bir kapıyı kendiliğinden açıyor. Bir özellik sonuca ancak davranıştan geçerek ulaşıyorsa, aradaki halkayı atlayıp doğrudan davranışa bakmak akla yatkın bir adım.

Liderlik araştırması yirminci yüzyılın ortasında tam olarak bunu yaptı. Soru değişti: liderler kim değil, liderler ne yapıyor?

Bu değişimin iki büyük vaadi vardı. Davranış gözlemlenebiliyor, yani kişinin beyanına muhtaç kalmıyorsun. Ve davranış öğrenilebiliyor, yani liderlik bir seçim meselesi olmaktan çıkıp bir gelişim meselesi hâline geliyor.

Sonraki ders bu vaadin nereye kadar tutulduğunu anlatıyor. Farklı ekiplerde ve farklı ölçümlerde tekrar tekrar iki boyut çıktı: işe yönelen davranışlar ve insana yönelen davranışlar. İkisi bir ızgaraya yerleştirildiğinde ortaya çok yaygınlaşan bir harita çıktı — ve o haritanın kendi tuzağı, tam da bu dersin uyardığı yerden geldi.