Önce özete göz atDersin sonundaki özet, okumaya başlamadan önce yol haritası olarak.
Bir liderlik anı üç şeyin aynı anda doğru olmasını gerektiriyor: söyleyenin söyleyecek bir şeyi olması, dinleyenlerin duyacak durumda olması ve söylenenin o koşullarda anlamlı olması.
Bağlam bir arka plan değil, üç parçadan biri. Aynı cümle bir ekipte rahatlama, başka bir ekipte gerginlik üretiyor.
İlişki iki yönlü. Liderin kör noktası dediğimiz şeyin büyük kısmı, kendisine söylenmemiş şeylerden oluşuyor.
Eşleşme üç yerde kopuyor ve bozulduğunda üç meşru yol var: lider yaklaşımını değiştirir, ekip beklentisini değiştirir ya da kişi değişir. Çoğu kurumda ilk ikisi denenmeden üçüncüsüne geçiliyor.
Bağlam bir davranışın anlamını belirliyor, meşruiyetini değil. "Eşleşme sorunuydu" cümlesi kötü davranışı da açıklayabildiği için dikkatle kullanılmalı.
Açılış sahnesi
Bir ekibe yeni bir yönetici geliyor. Her ölçüte göre öncekinden daha donanımlı: daha deneyimli, daha iyi hazırlanmış, daha net konuşuyor.
Dördüncü ayda işler yürümüyor. Toplantılar sessiz geçiyor, kararlar yavaş uygulanıyor, iki kişi ayrılmayı düşündüğünü söylüyor.
Kimse bir şey yapmıyor gibi görünüyor ve kimse kötü niyetli değil.
Sekizinci ayda aynı yönetici başka bir ekibe geçiyor. Orada altı ay içinde ekip belirgin biçimde iyi çalışmaya başlıyor — aynı yöntemler, aynı dil, aynı kişi.
Bir yıl sonra ilk ekip de toparlanıyor; başka bir yöneticiyle.
Şimdi zor soru: burada kim başarısız oldu?
Cevap "hiç kimse" ve bu, kaçamak bir cevap değil. Dört derstir liderliği hep tek bir kişide aradık: tanımında, makamında, otoritesinde, ağdaki yerinde. Oysa o kişi hiçbir zaman tek başına çalışmıyor. Bu ders liderliği bir kişinin özelliği olmaktan çıkarıp üç parçalı bir hâle getiriyor.
Bu derste ne olacak
Liderliğin neden tek kişilik bir iş olmadığını göreceğiz ve bu, buraya kadar kurduğumuz her şeyi biraz değiştirecek.
Sonra üçüncü parçayı tanımlayacağız — dört derstir kullandığım ama hiç açmadığım kelimeyi.
Ardından takipçiliğe geleceğiz. Türkçede kulağa edilgen gelen bir kelime ve tarif ettiği şey hiç edilgen değil.
Sonra üçünün nasıl eşleştiğine bakacağız ve eşleşmenin bozulduğu üç tipik yeri tanıyacağız.
En sonda bu bakışın kendi tehlikesini konuşacağız, çünkü "eşleşme sorunu" cümlesi çok rahat bir sorumluluk kaçış kapısına dönüşüyor.
Aşağıdaki ekipler, yöneticiler ve dönemler kurgu. Üçlünün nerede tuttuğunu ve nerede koptuğunu tek bir yerde göstermek için kuruldular.
Sıfır noktası — liderlik tek kişilik bir iş değil
Bir liderlik anını hatırla: bir kişi bir şey söyledi ve oda değişti.
O anın gerçekleşmesi için üç şey aynı anda doğru olmak zorundaydı. Söyleyen kişinin söyleyecek bir şeyi vardı. Dinleyenler onu duyacak durumdaydı. Ve söylenen şey o koşullarda anlamlıydı.
Üçünden biri eksik olsaydı aynı cümle hiçbir şey yapmazdı — hatta zarar verebilirdi.
Bunun bir sonucu var ve rahatsız edici: bir liderlik davranışını tek başına değerlendiremiyorsun. "İyi bir lider ne yapar" sorusunun bağlamdan bağımsız bir cevabı yok.
Yaygın yanlışLiderliğin evrensel bir davranış listesi olduğu sanılır.
"İyi liderler şunu yapar" biçimindeki listeler bağlamı sabit varsayıyor ve sabit olmadığı için de her listede işe yaramayan maddeler bulunuyor. Öğrenilecek şey liste değil, hangi durumda hangi davranışın işe yaradığını okumak. Liste bir başlangıç noktası olabilir; bir reçete olamaz.
Mekanizma — üç parça ve iki yön
Üçlünün nasıl çalıştığını görmek için oklara bakmak gerekiyor.
Birinci ok lider tarafından izleyenlere doğru: yön veriyor, gerekçe sunuyor, karar alıyor. Buraya kadar konuştuğumuz her şey bu okun üzerindeydi.
İkinci ok ters yönde ve genellikle görülmüyor.
Bağlam ise iki okun ikisini birden büküyor. Baskı yükseldiğinde birinci ok kısalıyor — lider daha az açıklıyor. Güven düştüğünde ikinci ok kesiliyor — kimse kötü haberi taşımıyor. İkisi aynı anda olduğunda ortaya, kimsenin yanlış yapmadığı ama hiçbir şeyin yürümediği bir durum çıkıyor.
Model — üçlü eşleşme ve koptuğu yerler
Eşleşmenin koptuğu üç tipik yer var.
Birincisi lider ile bağlam arasında. Kişinin güçlü olduğu yaklaşım, o koşulların istediği şey değil. Hızlı karar alan biri, uzun ve titiz bir uyum sürecinin ortasına düşüyor.
İkincisi lider ile izleyenler arasında. Yaklaşım bağlama uygun ama ekibin ihtiyacına değil. Açılış sahnesindeki durum buydu: yönetici net ve yönlendiriciydi, ekip ise kendi kararlarını vermeye alışmıştı.
Üçüncüsü izleyenler ile bağlam arasında ve en az fark edileni. Ekip iyi çalışıyor, lider uygun davranıyor, ama işin gerektirdiği şey ekibin yapabildiği şey değil. Bu genellikle bir yetkinlik değil bir kapasite sorunu oluyor.
Eşleşme bozulduğunda üç yol var ve üçü de meşru: lider yaklaşımını değiştirir, ekip beklentisini değiştirir ya da kişi değişir. Çoğu kurumda yalnız üçüncüsü konuşuluyor ve ilk ikisi denenmeden ona geçiliyor.
Karar noktası — takipçi olarak ne yapıyorsun?
Bu derste karar noktası bilerek diğer taraftan kuruluyor, çünkü herkesin bir lideri var ve çoğu kişi zamanının büyük kısmını o rolde geçiriyor.
Şimdi kendine sor: son üç ayda yöneticine söylemediğin bir şey oldu mu?
Cevap büyük ihtimalle evet ve bu tek başına bir kusur göstermiyor. Asıl soru ikinci: neden söylemedin?
Üç tipik sebep var ve üçü farklı şey gerektiriyor.
Söylemenin bedeli yüksek göründüyse bu bağlamla ilgili ve tek başına değiştiremezsin; ama söyleme biçimini değiştirebilirsin — bir itirazı bir alternatifle taşımak bedelini belirgin biçimde düşürüyor.
Söylemenin işe yaramayacağını düşündüysen bu bir tahmin ve tahminin sınanmamış olabilir. Bir kez, küçük bir konuda dene ve ne olduğuna bak.
Söylemek aklına gelmediyse bu en yaygın olanı ve çözümü basit: yöneticinin bilmediği ama senin bildiğin şeyleri düzenli olarak taşımayı bir alışkanlık hâline getirmek.
Sınırlılıklar — bu bakışın kolay kötüye kullanımı
Üçlü bakışın bir sorunu var ve doğrudan söylemek gerekiyor: sorumluluğu dağıtmayı kolaylaştırıyor.
"Eşleşme sorunuydu" cümlesi, kötü bir liderlik davranışını da açıklayabiliyor ve açıkladığında kimse hesap vermiyor. Bir yönetici ekibini sürekli bilgisiz bırakıyorsa bu bir bağlam sorunu değil; bir davranış sorunu ve muhatabı var.
Ayrım şurada: bağlam bir davranışın anlamını belirliyor, meşruiyetini değil. Baskı altında olmak, bilgiyi saklamayı ya da birini küçük düşürmeyi açıklamıyor. Etik sınırlar üçlüden bağımsız duruyor; ayrı bir modülde ele alınmalarının sebebi de bu bağımsızlık.
İkinci sınırlılık takipçilik tarafında. İzleyenlerin de sorumluluğu olduğunu söylemek, güç farkını yok saymaya dönüşebiliyor. İtiraz etmenin bedeli herkes için aynı değil: yeni gelen biri, sözleşmesi güvencesiz biri ya da o ortamda azınlıkta kalan biri için bedel gerçekten daha yüksek. Eleştirel takipçilik bir sorumluluk, ama sorumluluğun büyüklüğü gücün büyüklüğüyle orantılı ve daha fazla gücü olan taraf lider.
Üçüncü sınırlılık, üçlünün bir model olması. Gerçekte parçalar birbirinden ayrılmıyor: ekip bağlamın bir parçası, lider de ekibin bağlamının bir parçası. Model teşhis için kullanışlı; gerçekliğin haritası değil.
Yaygın hatalar
Yaygın yanlışTakipçiliğin edilgen olduğu sanılır.
İzleyen kişi hangi bilgiyi taşıyacağına, hangi itirazı dile getireceğine ve ne kadar çaba göstereceğine karar veriyor; bu kararların toplamı liderin ne yapabileceğini büyük ölçüde belirliyor. Bir ekibin "iyi yönetildiği" durumların çoğunda, ekibin kendisi de o yönetimi mümkün kılan şeyleri yapıyor.
Yaygın yanlışUyumsuzluğun kişilerden birinin hatası olduğu düşünülür.
Eşleşme bir ilişki özelliği ve iki iyi parçadan kötü bir eşleşme çıkabiliyor. Bunu görmek kimseyi aklamıyor; yalnız çözümü doğru yere bakmayı sağlıyor — üç seçenek var ve kişi değiştirmek yalnız biri.
Yaygın yanlışBağlamın değiştirilemez olduğu sanılır.
Bağlamın bazı parçaları gerçekten dışsal: piyasa, mevzuat, kurumun büyüklüğü. Ama önemli bir kısmı ekibin kendi içinde kurduğu şey — itirazın nasıl karşılandığı, hatanın ne olduğunda söylendiği, toplantıda kimin konuştuğu. Bu ikinci grup her hafta yeniden üretiliyor ve değiştirilebiliyor.
Yaygın yanlışSessizliğin onay anlamına geldiği düşünülür.
Bir toplantıda itiraz gelmemesi, kararın kabul edildiğini göstermiyor; yalnız o odada itiraz etmenin karşılığının ne olduğu hakkında bilgi veriyor. Sessizlik bir veri ve okunması gereken şey kararın kalitesi değil, ortamın durumu.
Aklında kalsın
Bir liderlik anı üç şeyin aynı anda doğru olmasını gerektiriyor: söyleyenin söyleyecek bir şeyi olması, dinleyenlerin duyacak durumda olması ve söylenenin o koşullarda anlamlı olması.
Bağlam bir arka plan değil, üç parçadan biri. Aynı cümle bir ekipte rahatlama, başka bir ekipte gerginlik üretiyor.
İlişki iki yönlü. Liderin kör noktası dediğimiz şeyin büyük kısmı, kendisine söylenmemiş şeylerden oluşuyor.
Eşleşme üç yerde kopuyor ve bozulduğunda üç meşru yol var: lider yaklaşımını değiştirir, ekip beklentisini değiştirir ya da kişi değişir. Çoğu kurumda ilk ikisi denenmeden üçüncüsüne geçiliyor.
Bağlam bir davranışın anlamını belirliyor, meşruiyetini değil. "Eşleşme sorunuydu" cümlesi kötü davranışı da açıklayabildiği için dikkatle kullanılmalı.
Sonraki derse köprü
Bu modülde liderliği hep işleyişi üzerinden konuştuk: ne olduğu, nereden geldiği, kimlerle kurulduğu.
Bir soruyu hiç sormadık. Bütün bunlar ne için?
Modülün son dersi liderliğin iki çıktısını yan yana koyuyor. Biri ölçülebilir ve raporlanabilir olan, öteki ancak yokluğunda fark edilen. İkisi arasındaki gerilim, bir liderin verdiği zor kararların çoğunun altında duruyor.