Önce özete göz atDersin sonundaki özet, okumaya başlamadan önce yol haritası olarak.
Liderliği kişiye, makama ya da sonuca bağlayan cevaplar bir yere kadar işe yarıyor ve hepsi aynı yerde tıkanıyor: liderlik bir nesne değil, bir ilişki.
Tanımın dört parçası var — etki, gönüllü izleme, ortak amaç ve bağlam. Dördü birden yoksa ortaya yöneticilik, zorlama ya da gürültü çıkıyor.
Gönüllülüğün pratik işareti şu: kişi odadan çıktığında davranış sürüyor mu? Sürmüyorsa ortada denetim var.
Liderlik bir sıfat değil bir an. Dağıtılabiliyor, bir yönetici onsuz da çalışabiliyor ve tekrarlandığında birikiyor.
Tanım etik koşul içermiyor ve bu bilinçli. Liderlik tanımlanıyor, sorumlu liderlik ayrıca öğretiliyor; etkinin nasıl üretildiği bir beceri, ne için üretildiği bir sorumluluk sorusu.
Açılış sahnesi
Bir toplantı kırkıncı dakikasında ve hiçbir yere gitmiyor. Aynı üç itiraz dönüp duruyor, herkes yorgun ve masanın başındaki kişi konuyu üçüncü kez toparlamaya çalışıyor.
Odanın kenarında oturan biri elini kaldırıyor. Ekibin en genç üyesi, toplantıya not tutmak için girmiş.
Tek bir soru soruyor: biz burada hangi soruyu cevaplamaya çalışıyoruz?
Kısa bir sessizlik oluyor. Sonra iki kişi aynı anda konuşuyor ve söyledikleri birbirini tutmuyor — biri bütçeyi, öteki teslim tarihini çözmeye çalıştığını sanıyormuş. Kırk dakikadır iki farklı toplantı yapılıyormuş.
Sonraki on dakikada iş çözülüyor.
Şimdi bir soru: o odada liderliği kim yaptı? Masanın başındaki kişi toplantıyı yönetiyordu ve yetki ondaydı. Ama gidişatı değiştiren şey not tutmaya gelen kişinin tek cümlesiydi.
Bu ders o soruya bir cevap kurmaya çalışıyor. Cevabın zor olması bilgi eksikliğinden değil; herkesin bir cevabı olmasından ve çoğunun birbirini tutmamasından.
Bu derste ne olacak
Yaygın üç cevapla başlayacağız ve üçünün de nerede tıkandığını göreceğiz.
Sonra kullanılabilir bir tanım kuracağız. Tanımın dört parçası var ve her parça belirli bir yanlış anlamayı kapatıyor.
Ardından tanımın en şaşırtıcı sonucuna geleceğiz: liderlik bir sıfat değil, bir an. Bu, kimin lider olduğu sorusunu tamamen değiştiriyor.
Sonra kötü liderlik meselesini konuşacağız, çünkü her tanım burada sınanır ve çoğu tanım burada çöker.
Bu derste geçen odalar, ekipler ve konuşmalar kurgu. Gerçek bir kurumdan alınmadılar; tanımın hangi noktada işe yaradığını sınamak için kuruldular.
Sıfır noktası — üç yaygın cevap ve nerede tıkandıkları
Birinci cevap: lider, belirli özellikleri olan kişidir. Kararlı, karizmatik, ikna edici, soğukkanlı.
Bu cevap günlük dilde çok işe yarıyor ve bir yere kadar da doğru. Tıkandığı yer şu: aynı kişi bir ekipte açıkça lider gibi davranıp, başka bir ekipte hiç öne çıkmayabiliyor. Özellikler kişiyle birlikte taşınıyor; liderlik taşınmıyor. Bir şey kişiye aitse ortamla birlikte değişmemeli.
İkinci cevap: lider, o makamda oturan kişidir.
Bu da bir yere kadar doğru ve pratikte çoğu zaman böyle kullanılıyor. Tıkandığı yer az önceki sahne: makam masanın başındaydı, gidişatı değiştiren cümle kenardan geldi. Makam bir yetki veriyor, ama yetkinin kullanılması ile liderlik aynı şey değil.
Üçüncü cevap: lider, sonuç alan kişidir.
En cazip cevap bu, çünkü ölçülebilir görünüyor. Tıkandığı yer şurası: sonuç birçok sebeple gelir. Piyasa, zamanlama, önceki ekibin bıraktığı zemin ve şans, sonucun içinde durur. Sonuca bakarak liderliği ölçmek, kazanan her kararı iyi karar saymak demek.
Üç cevabın ortak sorunu aynı: hepsi liderliği bir NESNEYE bağlıyor — kişiye, koltuğa ya da çıktıya. Oysa az önceki odada olan şey bir nesne değildi, bir ilişkiydi.
Yaygın yanlışLiderliğin doğuştan gelen bir kişilik özelliği olduğu sanılır.
Bazı eğilimler kişiyle birlikte geliyor ve bunu inkâr etmek gerekmiyor; ama aynı eğilimler bir bağlamda öne çıkarken bir başkasında hiçbir işe yaramıyor. Doğuştan gelen şey bir başlangıç noktası; liderlik ise o noktadan sonra ne yapıldığı ve bu öğrenilebiliyor.
Mekanizma — tanımın dört parçası
Kullanılabilir bir tanım şöyle kurulabilir.
Parçaları tek tek açalım.
Dördüncü parça bağlam ve bu ders boyunca en çok atlanan parça o. Aynı davranış bir kriz anında liderlik sayılırken, sakin bir dönemde müdahalecilik sayılabiliyor. Bağlam, davranışın anlamını belirliyor.
Model — liderlik bir sıfat değil, bir an
Tanımın en şaşırtıcı sonucu burada.
Liderlik kişide duran bir nitelik değilse, "o bir liderdir" cümlesi de tam doğru değil demektir. Daha doğru olan şu: o kişi şu durumda liderlik etti.
Bunun üç sonucu var.
Birincisi, liderlik dağıtılabiliyor. Bir ekipte aynı hafta içinde üç farklı kişi üç farklı konuda liderlik anı üretebilir ve bu bir kaos işareti değil.
İkincisi, bir yönetici liderlik etmeyebiliyor. Yetkiyi kullanmak, işleri yürütmek ve kararları vermek mümkün — hiçbiri gönüllü izleme üretmeden.
Üçüncüsü ve en önemlisi: liderlik biriktirilebiliyor. Bir an tek başına küçük; ama aynı kişi tekrar tekrar aynı türden anlar ürettiğinde çevresi ona farklı davranmaya başlıyor. İşte "o bir liderdir" cümlesi bu birikimin kısaltması.
Karar noktası — hangi tanımla çalışacaksın?
Şimdi senin bir seçimin var ve bu ders boyunca kullanacağın merceği belirliyor.
Birinci seçenek geniş tanım: liderlik, ortak bir amaç doğrultusunda gönüllü izleme üreten her etki. Bu tanım kapsayıcı ve gerçeğe yakın; kenarda oturan kişinin sorusunu da içine alıyor. Bedeli şu: çok şey liderlik sayılıyor ve kavram bulanıklaşabiliyor.
İkinci seçenek dar tanım: liderlik, bir sorumluluk üstlenmiş kişinin bir grubu bir yöne taşıması. Daha keskin ve ölçmesi kolay. Bedeli, az önceki odada gerçekten olan şeyi kaçırması.
Bu akademi geniş tanımı kullanıyor ve gerekçesi doğrudan hedef kitlesinde. Program yalnız yöneticilere değil; öğrencilere, uzmanlara, gönüllülere ve henüz kimseyi yönetmeyen insanlara açık. Dar tanım, bu insanların yaptığı şeye bir ad vermeyi imkânsız kılardı.
Senin için pratik kural şu: geniş tanımla düşün, dar tanımla planla. Yani liderliği her yerde tanı, ama kendi gelişim planını somut bir sorumluluk üzerine kur. Tanı geniş olursa öğrenecek çok şey görürsün; plan dar olursa gerçekten ilerlersin.
Sınırlılıklar — bu tanımın çözemedikleri
Her tanım bir yerde sınanır ve bu tanımın sınandığı yer belli: kötü liderlik.
Tanım etik bir koşul içermiyor. Ortak amaç doğrultusunda gönüllü izleme üreten bir etki, amacı zararlı olsa da tanıma uyuyor. Yani tarihte insanları felakete sürükleyen kişiler, bu tanıma göre liderlik etmiş sayılıyor.
Bu rahatsız edici ve öyle olması gerekiyor. Alternatif, tanıma "iyi olmak" koşulu eklemek olurdu ve o zaman tanım işe yaramaz hâle gelirdi: kimin iyi olduğu sonradan ve tartışmalı biçimde belirlendiği için, liderliği ancak geriye dönüp tanıyabilirdik.
Bu akademinin çözümü tanımı bozmak değil, ikinci bir katman eklemek. Liderlik tanımlanıyor; sorumlu liderlik ise ayrıca ve açıkça öğretiliyor. Etkinin nasıl üretildiği bir beceri sorusu, ne için üretildiği bir sorumluluk sorusu ve ikisi birbirinin yerine geçmiyor.
İkinci sınırlılık ölçme tarafında. Gönüllülüğü doğrudan gözlemleyemiyorsun; ancak dolaylı işaretlerden okuyabiliyorsun — kişi odadan çıktığında davranışın sürüp sürmediği gibi. Bu işaretler kullanışlı ama kesin değil; bir uygulama alışkanlık olduğu için de sürebilir.
Üçüncüsü kültürel değişkenlik. Bir bağlamda liderlik sayılan davranış, başka bir bağlamda saygısızlık ya da yetki aşımı sayılabiliyor. Az önceki açılış sahnesinde kenardan gelen soru bazı kurumlarda takdir görür, bazılarında ise haddini bilmemek olarak okunur. Tanım bunu içermiyor; bağlam parçası yalnız işaret ediyor.
Yaygın hatalar
Yaygın yanlışLiderliğin her zaman öne çıkmak olduğu sanılır.
Bir toplantıda susup en son konuşmak, herkesin pozisyonunu duyduktan sonra tek bir cümle söylemek de bir etki biçimi. Gönüllü izlemenin sesle ilgisi yok; hangi anda hangi şeyin söylendiğiyle ilgisi var. Sürekli konuşan kişi çoğu zaman etkiyi azaltıyor, çünkü söyledikleri arasında ayrım kalmıyor.
Yaygın yanlışLiderliğin insanları mutlu etmek olduğu düşünülür.
Gönüllü izleme, memnuniyetle aynı şey değil. Bir ekibe zor bir haber vermek ve o haberin gerekçesine ikna etmek, kimseyi mutlu etmeden gönüllülük üretebiliyor. Tersi de geçerli: herkesi memnun eden bir yönetici hiçbir yöne taşımıyor olabilir.
Yaygın yanlışLiderliğin büyük anlarda gerçekleştiği sanılır.
Kayıtların çoğu küçük anlardan oluşuyor: bir toplantının kapsamını daraltmak, bir kişiye neden diye sormak, bir kararı bir gün ertelemek. Büyük anlar seyrek ve genellikle küçük anlarda kurulmuş güvenin üstüne biniyor. Büyük anı bekleyen kişi, kaydını hiç başlatmamış oluyor.
Yaygın yanlışYöneticiliğin liderliğin bir alt basamağı olduğu düşünülür.
İkisi farklı işler ve biri ötekinin hafif hâli değil. Bir kurumun iyi yönetilmeden iyi liderlik edilmesi mümkün değil; tersi de öyle. Bu ayrımı bir sonraki derste ayrıntısıyla açacağız, çünkü en çok karıştırılan iki kavram bunlar.
Aklında kalsın
Liderliği kişiye, makama ya da sonuca bağlayan cevaplar bir yere kadar işe yarıyor ve hepsi aynı yerde tıkanıyor: liderlik bir nesne değil, bir ilişki.
Tanımın dört parçası var — etki, gönüllü izleme, ortak amaç ve bağlam. Dördü birden yoksa ortaya yöneticilik, zorlama ya da gürültü çıkıyor.
Gönüllülüğün pratik işareti şu: kişi odadan çıktığında davranış sürüyor mu? Sürmüyorsa ortada denetim var.
Liderlik bir sıfat değil bir an. Dağıtılabiliyor, bir yönetici onsuz da çalışabiliyor ve tekrarlandığında birikiyor.
Tanım etik koşul içermiyor ve bu bilinçli. Liderlik tanımlanıyor, sorumlu liderlik ayrıca öğretiliyor; etkinin nasıl üretildiği bir beceri, ne için üretildiği bir sorumluluk sorusu.
Sonraki derse köprü
Bu derste liderliği tanımlarken bir kavramı sürekli kenarda tuttum ve hiç açmadım: yöneticilik.
İkisi günlük dilde neredeyse eş anlamlı kullanılıyor ve bu karışıklık zararsız değil — bir yöneticinin kendini yetersiz hissetmesine ya da bir ekibin yönetilmeyi liderlik sanmasına yol açıyor.
Sıradaki derste ikisini yan yana koyacağız. İkisinin farklı işler olduğunu, birinin ötekinin gelişmiş hâli olmadığını ve bir kurumun ikisine birden neden ihtiyaç duyduğunu göreceğiz.