Yukarı doğru etki: Yöneticini ikna etmek

Soğuk açılış

Müdürünün odasının kapısı yarı açık. İçeride telefonda konuşuyor, masasında üç dosya, ekranında yirmi okunmamış e-posta var. Senin derdin önemli; belki şirket için gerçekten önemli. Ama onun gözünde senin derdin, o gün ona gelen otuz dertten biri. Kapıyı çalıp "bir dakikanız var mı?" diye soruyorsun, o başını sallıyor ve sen anlatmaya başlıyorsun: arka plan, ayrıntılar, ne kadar emek verdiğin. Üçüncü cümlede gözünün ekrana kaydığını görüyorsun. Konu yanlış değildi; yalnızca onun dikkatine nasıl gireceğini bilmiyordun. Bu ders, bir konuyu yöneticinin gündemine sokmanın neden bir ikna işi olduğunu, bunun nasıl paketlendiğini, kimlerle ve ne zaman yapıldığını anlatıyor.

Sahne

Deniz'in ilk denemesi bir e-postadır. Uzun bir e-posta: Mersin'deki gece, Konya'daki deneme, yeşil işaretin neden önemli olduğu, Gülce Hanım'ın ekibinin üç ay istediği, ve sonunda bir cümle: "Bunun rapor ekranından önce yapılması gerektiğine inanıyorum." Tarık Bey iki gün cevap vermez. Üçüncü gün koridorda karşılaştıklarında yalnızca "E-postanı gördüm, bakacağım" der.

Deniz Elif'e e-postayı okur. Elif bir şey sorar: "Tarık Bey'in bu ay en çok neyi dert ettiğini biliyor musun?" Deniz biliyor: yeni prim düzeni. Satış ekibine söz verilmiştir ki primler, denemeden sonra sözleşmeyi yenileyen müşterilerden gelecektir; ve Tarık Bey'in gözü şimdi yenileme oranındadır.

Deniz konuyu yeniden kurar. Yeşil işaret artık "şoför güvenliği için önemli bir özellik" olarak değil, Konya'da Gazanfer Bey'in deneme sonunda sözleşmeyi yenileyip yenilemeyeceğini belirleyecek bir şey olarak anlatılacaktır. Konya'daki adları silinmiş raporlarda farkı yaratan, beklemeyi dinlenmeden ayırmaktı; yeşil işaret o ayrımı depo çıkışındaki karara taşıyacaktı. Sonra Gülce Hanım'la bir saat oturur ve bir şey keşfeder: satış ekibinin istediği rapor ekranı ile yeşil işaret aynı veri katmanını kullanmaktadır. O katman önce yapılırsa, iki iş birden hızlanır.

Deniz bu kez e-posta yazmaz. Tarık Bey'in perşembe sabahları erken geldiğini bilir, ve bir perşembe sabahı onu mutfakta yakalar. İlk cümlesi şudur: "Konya'daki yenilemeyi ve satışın rapor ekranını aynı anda hızlandıracak bir sıralama önerim var, beş dakika sürer." Tarık Bey kahvesini alır ve dinler. Deniz yanında tek sayfalık bir not taşır: en üstte öneri, altında Ceylan Hanım'ın bir cümlesi, altında Gülce Hanım'ın kendi tahmini, en altta bir karar sorusu.

Tarık Bey sayfayı okur ve bir şey sorar: "Gülce bunu senin kadar iyi biliyor mu?" Deniz "Bu sıralama onun önerisi," der. Tarık Bey çeyrek planlama toplantısında veri katmanını öncelik listesinin başına koymayı kabul eder; ama bir koşulla: önerinin toplantıda Deniz tarafından anlatılması.

Kavramın adı

Deniz'in Tarık Bey'in gündemine bir konu sokma çabasının adı:

Deniz'in konuyu Tarık Bey'in derdine bağlamasının adı:

Rapor ekranı ile yeşil işaretin aynı veri katmanında birleştirilmesinin adı:

Bu ders 25.1'in yukarı doğru yönüdür. Orada Yukl ve Tracey'nin, rasyonel iknanın en çok yukarıya doğru kullanıldığını bulduğunu görmüştük; Deniz'in tek sayfası da tam olarak bir rasyonel iknaydı. 21.5'te ise teklif yazmayı, önce cevabı vermeyi öğrenmiştik. Deniz'in ilk e-postası bu dersi unutmuştu: cevap, yani isteği, en sona saklanmıştı. Mutfaktaki ilk cümle ise önce cevaptı.

Perde arkası

Bu çerçevenin kanıt değeri sınırlı. Dutton ve Ashford'un makalesi bir kuramsal çerçevedir: konu satışını adlandırır ve sınanabilir önermeler sunar, ama kendisi bir şeyi sınamaz. 2001 çalışması ise yöneticilerin kendi başarı anlatılarına dayanır; bu anlatılar, yöneticilerin neyin işe yaradığına dair örtük kuramlarını gösterir, ama hangi hamlenin gerçekten sonucu değiştirdiğini ölçmez. Başarısız denemeler bu tür çalışmalarda daha az anlatılır, ve insanlar başarılarını sonradan kendi hamlelerine bağlamaya eğilimlidir. Bu çerçeve, bir konuyu yukarı taşımadan önce sorulacak soruları sıralamak için kullanışlıdır; bir garanti değildir.

Yaygın yanılgı

"Yöneticini ikna etmek, onu kendi isteğine razı etmektir." Deniz'in mutfaktaki önerisi, Tarık Bey'i Deniz'in isteğine razı etmedi; Tarık Bey'in kendi derdine, yani yenileme oranına, bir yol gösterdi. Yukarı doğru etkide paketleme, kendi isteğini yöneticinin diliyle söylemektir; ama söylenen şey doğru olmalıdır. Deniz'in paketi doğruydu: yeşil işaret, Konya'da farkı yaratmış olan ayrımın doğrudan devamıydı.

Hayatın içinden

Gölge ve kalkan

Bu dersin gölgesi, paketlemenin bir maskeye dönüşmesidir: kendi çıkarına olan bir konuyu kurumun çıkarı gibi sunmak, ya da konuyu karar vericinin derdine bağlarken o bağı uydurmak. Dutton ve Ashford'un çerçevesindeki üçüncü bakış açısı, yani konu satışının bir izlenim yönetimi olması, bu riski açıkça içerir: konuyu satan kişi, konuyla birlikte kendi imajını da yönetmektedir. Mithat Bey'in projesi böyle bir paketti; ve paket ortaya çıktığında, yalnızca o proje değil, Mithat Bey'in sonraki her önerisi de değer kaybetti.

Kaan, Deniz'in planını duyunca daha hızlı bir yol önerir: "Gazanfer Bey'e Tarık Bey'i aratalım. 'Yeşil işaret olmazsa sözleşmeyi yenilemem' desin. Tarık Bey müşteriden gelen baskıya hemen boyun eğer." Deniz itiraz eder. Gazanfer Bey böyle bir şey söylememiştir; ona bunu söyletmek, bir müşteriyi şirketin iç önceliklerini değiştirmek için bir kaldıraç olarak kullanmak olur. Ve Tarık Bey bunu bir gün öğrenirse, Deniz'in bundan sonraki her önerisini o telefonla birlikte hatırlar. Deniz bunun yerine Ceylan Hanım'ın kendi yazdığı notu, olduğu gibi kullanır.

Kalkan, paketin içindeki şeyin doğru olmasıdır. Bir konuyu yöneticine taşıyorsan kendine şunu sor: bu konuyu onun derdine bağlayan bağ gerçek mi, yoksa onu ikna etmek için mi kuruldu? Bir çalışan sana bir konu getiriyorsa soru başkadır: bu konu benim hedefime gerçekten mi bağlı, yoksa yalnızca bana öyle mi anlatılıyor?

İKNA etiketi ve Ayna Testi

Yukarı doğru etki, İKNA Modeli'nin İlgi kapısında başlar ve çoğu zaman orada biter. Bir yöneticinin dikkati, Deniz'in ilk e-postasında olduğu gibi, kapıya bile gelmeden başka yere gider. Deniz İlgi kapısını Tarık Bey'in kendi derdiyle, yani yenileme oranıyla açtı; Kredi'yi Ceylan Hanım'ın notu ve Gülce Hanım'ın tahmini taşıdı; Neden'i demetlenmiş iki iş, Adım'ı ise sayfanın en altındaki tek karar sorusu kurdu.

Deniz'in yaptıkları Tarık Bey'e sonradan olduğu gibi anlatılsa bir sorun çıkmazdı: "Konuyu sizin yenileme hedefinize bağladım, çünkü gerçekten bağlıydı; Gülce'yle önceden konuştum, ve sizi bir perşembe sabahı, beş dakikalık bir sayfayla yakaladım." Kaan'ın önerisi ise Tarık Bey'in yüzüne söylenemezdi: "Gazanfer Bey'e söylemediği bir şeyi söyletip sizi müşteri baskısıyla karar vermeye zorlayacaktık."

Bugünün görevi

Kapanış

Üç cümlede

1. Bir yöneticinin dikkati sınırlıdır; bir konuyu onun gündemine sokmak, o dikkat için öteki konularla rekabet etmek demektir ve bu bir ikna işidir.
2. Konu satışı çerçevesine göre bir konuyu yukarı taşımada paketleme, dahil etme ve süreç hamleleri önemlidir; ama bu çerçeve kuramsal bir modele ve yöneticilerin kendi başarı anlatılarına dayanır.
3. Gölge, paketlemeyi bir maskeye çevirmek, kendi çıkarını kurumun çıkarı gibi sunmak ya da bir müşteriye söylemediği bir şeyi söyletmektir; kalkan, konuyu yöneticinin derdine bağlayan bağın gerçek olmasıdır.

Mini test

1. Konu satışı nedir ve Dutton ve Ashford'a göre neden bir rekabettir?
2. Dutton ve arkadaşlarının 2001 çalışmasında en sık sözü edilen üç hamle grubu nelerdir? Deniz'in her birini nasıl kullandığını göster.
3. Deniz'in ilk e-postası neden okunmadı?
4. Konu satışı çerçevesinin kanıt değeri neden sınırlıdır?
5. Deniz, Kaan'ın Gazanfer Bey önerisine neden itiraz etti?

Yanıtlar

1. Bir çalışanın üst yönetimin dikkatini ve kaynaklarını belirli bir konuya yöneltmek için gösterdiği gönüllü çabadır. Üst yönetimin zamanı ve dikkati sınırlı olduğu için, her konu bu dikkat için öteki konularla rekabet eder.
2. Paketleme, dahil etme ve süreç. Deniz yeşil işareti yenileme oranına bağlayarak ve rapor ekranıyla demetleyerek paketledi; Gülce Hanım'ı ve Ceylan Hanım'ın notunu dahil etti; perşembe sabahı mutfağı ve beş dakikalık tek sayfayı seçerek süreci ayarladı.
3. Çünkü uzundu, isteği en sona saklamıştı ve konuyu Tarık Bey'in o ayki derdine, yani yenileme oranına, bağlamıyordu.
4. Çünkü Dutton ve Ashford'un makalesi kuramsal bir çerçevedir, 2001 çalışması ise yöneticilerin kendi başarı anlatılarından çıkarılmış bir sınıflandırmadır; hangi hamlenin sonucu gerçekten değiştirdiği ölçülmemiştir.
5. Gazanfer Bey böyle bir şey söylememişti; ona bunu söyletmek bir müşteriyi şirketin iç önceliklerini değiştirmek için kaldıraç olarak kullanmak olurdu, ve Tarık Bey bunu öğrenirse Deniz'in sonraki her önerisine şüpheyle bakardı.

Merak kancası

Çeyrek planlama toplantısı salı sabahıdır. Masada on iki kişi vardır: satış, yazılım, muhasebe, müşteri hizmetleri. Gündem on dört maddedir; Deniz'inki dokuzuncu sırada bekler. Toplantının ilk saati satış ekibinin rakamlarıyla geçer; muhasebe müdürü iki kez "bütçe yok" der. Deniz ne zaman konuşacağını, önce kimin konuşmasını bekleyeceğini ve sırası geldiğinde ilk cümlesinin ne olacağını bilmez. 25.5'te buna bakacağız: toplantılarda ikna, söz almak ve yön vermek.