Mevcut çözümler

Açılış

Karşıyaka, cuma sabahı, saat dokuz buçuk. Erken benimseyen listesindeki salonlardan birinde Mert, telefonunda uygulamanın ilk tıklanabilir taslağını kalfa Zehra'ya gösteriyor. Salon boş; üç koltuktan ikisi bekliyor.

Telefon çalıyor. Zehra açıyor, bir müşteri salı öğleden sonrası için randevu istiyor. Zehra tezgâhtaki kalın deftere uzanıyor, sayfayı çeviriyor, kalemle bir satır yazıyor: "Salı 15.00, Gülten Hn., fön." Telefonu kapatıyor. Bütün iş dört beş saniye sürmüş.

Mert taslağı yeniden açıyor ve aynı randevuyu uygulamaya girmeyi deniyor: menüyü açıyor, günü seçiyor, saati seçiyor, müşteri adını yazıyor, hizmeti seçiyor, kaydediyor. Kırk saniyeye yakın sürüyor. Zehra kibarca gülümsüyor. "Defter elektrik istemiyor," diyor, "şarjı da bitmiyor."

Mert'in rakip listesinde üç randevu uygulaması vardı; üçünün de ekran görüntülerini, fiyatlarını, eksiklerini incelemişti. Tezgâhtaki defter o listede yoktu.

Tek fikir

Müşterinin bugün yaptığı şey, ne kadar ilkel görünürse görünsün, senin asıl rakibindir: bir defter, bir tablo, bir tanıdık, bir insan ya da hiçbir şey yapmamak. Yeni bir ürünün kazanması için yalnızca daha iyi olması yetmez; değiştirmenin zahmetini aşacak kadar daha iyi olması gerekir.

Kavram

Kurucular rakip denince genellikle kendilerine benzeyen ürünleri düşünür: aynı kategoride, benzer özelliklerle, benzer fiyatla satılanları. Ama müşterinin gözünden bakınca rakip, aynı işi bugün gören her şeydir. Yapılacak iş dersinde bunun mantığını görmüştün; bu ders o mantığı bir haritaya çeviriyor.

Mevcut çözümler beş türde toplanabilir. Birincisi doğrudan rakipler: aynı kategoride, benzer bir ürün sunan şirketler. İkincisi başka kategoriden gelen çözümler: Oğuzhan için yükseltici ve hastane yatağı. Üçüncüsü el yapımı çözümler: defter, tablo, mesajlaşma grubu, bir duvar takvimi. Dördüncüsü bir insana yaptırmak: kalfa, eş, komşu, bir yeğen. Beşincisi hiçbir şey yapmamak: derdi bilmek, ama onunla yaşamaya devam etmek.

Statüko güçlüdür, çünkü bilinen bir şeydir. Kalfa defteri yıllardır tutuyor; nerede ne yazdığını biliyor, kimse ona öğretmek zorunda değil, bir arıza olmuyor. Statükonun kusurları da bilinir ve kabullenilmiştir: boş sabahlar can sıkıcıdır, ama her ay aynı biçimde can sıkar. Yeni bir ürün ise bilinmeyen kusurlar getirir. Müşterinin gözünde yeni ürünün getirdiği kazanç, statükonun bilinen sıkıntılarına değil, değişimin getirdiği bilinmeyen risklere karşı tartılır.

Geçiş maliyeti çoğu zaman görünmez. Uygulamanın aylık ücreti bir maliyettir, ama kalfanın alışkanlığını değiştirmesi, sahibin bir şeyi yeniden öğrenmesi ve "ya müşteri randevusu kaybolursa" korkusu da maliyettir. Bazen geçiş maliyeti eski çözümün sağladığı ve kimsenin söylemediği bir avantajda saklıdır. Selin bunu bir sonraki bölümde görecek: imalathanenin mevcut tedarikçisi, ustanın kimseye anlatmadığı bir kolaylık sağlıyor.

Mevcut çözümleri haritalamanın amacı, rakipleri listelemek değil, aşılması gereken çıtayı görmektir. Her mevcut çözüm için dört soru sorulur. Bu çözüm müşteriye neye mal oluyor? Neyi iyi yapıyor? Neyi kötü yapıyor? Bırakmak için ne gerekir? İkinci soru genellikle en çok unutulandır. Defter ucuzdur, hızlıdır, elektrik istemez ve kalfanın elinde zaten vardır; bu dört şey, uygulamanın en az eşitlemesi ya da başka bir yerden fazlasıyla telafi etmesi gereken şeylerdir. Üçüncü soru, yeni ürünün nerede kazanabileceğini gösterir: defter iptal olan saati kimseye haber vermez, boş sabahları doldurmaz, kimin geldiğini ay sonunda saymaz.

Bu haritanın bir sonucu da şudur: yeni ürün mevcut çözümün yerini almak zorunda değildir. Bazen ona eşlik etmek daha kolay bir başlangıçtır. Defteri bırakmayan bir salona, defterin yanında yalnızca iptal olan saati duyuran küçük bir araç sunmak, geçiş maliyetini neredeyse sıfıra indirebilir.

"Hiçbir şey yapmamak" satırı ayrıca dikkat ister. Görüşmelerde bir problemi anlatıp ona hiçbir şey yapmadığını söyleyen müşteri iki şeyden birini söylüyordur: ya problemin bedeli, bir çözüm aramanın zahmetinden küçüktür, ya da denenmiş çözümler o kadar kötüdür ki aramaktan vazgeçilmiştir. İkisi çok farklı fırsatlardır. İlkinde yeni ürün, müşteriyi önce problemin bedelini fark etmeye ikna etmek zorundadır ve bu zor bir satıştır. İkincisinde ise müşteri zaten aramış, bulamamış ve beklemektedir. Hangisi olduğunu anlamanın yolu, geçmişe dönük bir sorudur: "Bunun için daha önce bir şey aradınız mı, denediniz mi?" Cevap "hiç aklıma gelmedi" ise ilk durum, "denedim, hiçbiri işe yaramadı" ise ikinci durum söz konusudur.

Vaka işletmelerinde

Mert ve Ayça'nın rakibi bir alışkanlıktı, Selin'inki bir ödeme kolaylığı; ikisi de rakip listesinin ilk hâlinde yoktu.

Ne biliyoruz

İnsanların mevcut durumu sürdürmeye eğilimli olduğu, karar araştırmalarında deneysel olarak gösterilmiş bir bulgu. Bu eğilim, yeni bir ürünün neden "daha iyi" olmasına rağmen kolayca benimsenmediğini anlamaya yardım ediyor.

Yinelemenin sonucu kurucu için ölçülü bir ders veriyor. Statüko eğilimi gerçek ve sağlam; ama her kararda aynı güçte değil. Araba rengi gibi düşük riskli ve kişisel bir tercihte görülmemesi, eğilimin en çok riskin, sorumluluğun ya da başkalarına hesap vermenin olduğu kararlarda güçlendiğini düşündürüyor. Bir kalfanın randevu sistemini ya da bir ustanın unu değiştirmesi tam da böyle kararlar: aksilik çıkarsa sorumlu tutulan o.

Yaygın hatalar

Girişim Defteri

Segmentinin bugün kullandığı bütün çözümleri haritalayacak ve aşman gereken çıtayı yazacaksın.

Defter: Mevcut çözüm haritası (beş başlık), her çözüm için dört soru tablosu, bilinmeyen avantajlar listesi, geçiş maliyetinin en büyük kalemi ve ilk sürümün bugünkü çözümle ilişkisini anlatan cümle.

Özet

1. Müşterinin bugün yaptığı her şey rakiptir: doğrudan rakipler, başka kategoriden çözümler, el yapımı çözümler, bir insana yaptırmak ve hiçbir şey yapmamak.
2. Statüko, yani bildiğini sürdürmek, çoğu yeni ürünün en güçlü rakibidir; kusurları bilinir ve kabullenilmiştir.
3. Geçiş maliyeti para, zaman, öğrenme, alışkanlık ve hesap verme riskinden oluşur; yeni ürünün kazancı bu maliyeti aşmalıdır.
4. Mevcut çözümün neyi iyi yaptığını bilmek, neyi kötü yaptığını bilmek kadar önemlidir; bazen yerine geçmek yerine eşlik etmek daha kolay bir başlangıçtır.

Kendini sına

1. Zehra'nın defteri hangi yönlerden uygulamadan üstündü ve Mert ile Ayça bu bilgiyle ilk sürümü nasıl değiştirdi?
2. Selin'in geçiş maliyeti neden kalitede değil, başka yerdeydi?
3. Xiao ve arkadaşlarının yinelemesinde araba rengi senaryosunda statüko eğiliminin görülmemesi, kurucuya ne düşündürmeli?

Yanıtlar

1. Defter bedava, hızlı, elektriksiz çalışıyor ve kalfanın elinde zaten vardı; bir randevuyu dört beş saniyede yazmak mümkündü. Zayıf olduğu tek yer iptal olan saati kimseye duyurmamasıydı. Mert ile Ayça ilk sürümü defterin yerine geçen bir sistem olmaktan çıkarıp ona eşlik eden bir araca çevirdi: defterde çizilen bir randevu, iki dokunuşla bekleme listesindeki müşterilere duyurulacak.
2. Çünkü mevcut tedarikçi kalitede zayıf olsa da iki şeyi iyi yapıyordu: faturayı otuz gün sonra tahsil ediyor ve bayram öncesi siparişleri sorgusuz büyütüyordu. Selin'in küçük işletmesi ne vade verebilir ne de bayram talebini karşılayabilirdi. Ustanın asıl kaybedeceği şey kalite değil, ödeme ve esneklik kolaylığıydı.
3. Statüko eğiliminin her kararda aynı güçte olmadığını. Düşük riskli ve kişisel bir tercihte görülmemesi, eğilimin daha çok riskin, sorumluluğun ve hesap vermenin olduğu kararlarda güçlendiğini düşündürüyor. Kalfanın randevu sistemini ya da ustanın tedarikçisini değiştirmesi bu türden kararlar; kurucu geçiş maliyetini bu yüzden ciddiye almalı.

Sonraki derse köprü

Zehra'nın salonunda boş sabahlar can sıkıcı, ama defteri bırakmaya değecek kadar mı? Mevcut çözümün kusurlarına katlanılıyorsa, problem belki de müşterinin hayatında sanıldığı kadar büyük yer tutmuyor. Sonraki ders problemin şiddeti üzerine: acı, sıklık ve harcanan para ile "olsa iyi olur" denen problemi birbirinden ayırmayı ele alıyor.