Bütçe süreci

Açılış

Kasımın ikinci haftasında Murat Bey'in şirketinde bütçe toplantısı yapılıyor. Finans müdürü sunumunu bir tek sayıyla açıyor: gelecek yıl 300 milyon lira satış. Üretim müdürü itiraz ediyor: "Hangi çeyrekte? Bayilerin yarısı ilkbaharda istiyor, hat o kadarını yetiştiremez." Satın alma müdürü sacın ne zaman sipariş edileceğini soruyor, finans müdürü ise nisanda bankadan ne kadar kredi isteneceğini.

Murat Bey satış direktörü olarak zincirin ilk halkasını tutuyor. Onun yazacağı çeyreklik satış tahmini, masadaki herkesin sorusunu nasıl cevaplayacak?

Tek fikir

Bir bütçe tek bir belge değil, birbirinden türeyen bütçelerin zinciridir: satış tahmini üretimi, üretim malzemeyi ve işçiliği, bunların hepsi de nakdi belirler. Zinciri sırasıyla ve çeyrek çeyrek kurmak, yıllık toplamda görünmeyen kapasite ve nakit sıkışmalarını önceden gösterir.

Kavram

13.1'de bütçenin işlerini ve aralarındaki gerilimi gördük. Bu ders bütçenin nasıl kurulduğunu izliyor.

Zincirin ilk halkası satış tahminidir, çünkü başka her şey ondan türer. Satış tahmini yalnızca bir yıllık toplam değildir; adet, fiyat ve zaman boyutuyla yazılır: hangi üründen, kaça, hangi ayda ya da çeyrekte. Tahmin gerçeğin altında kalırsa şirket müşteriyi karşılayacak malı üretemez; üstünde kalırsa depoda bekleyen stok ve boşa harcanan nakit oluşur. Bu yüzden satış tahmini bütçenin en çok tartışılan sayısıdır ve çoğu zaman satış ekibinin, pazar verisinin ve geçmiş yılların birlikte okunmasıyla kurulur.

Üretim bütçesinin formülü basittir: üretilecek miktar, satılacak miktar artı dönem sonunda depoda bulunması istenen miktar eksi dönem başında depoda olan miktardır. Dönem sonu stok hedefi bir politika kararıdır: bir sonraki dönemin satışlarının belirli bir kısmını hazır tutmak gibi. Stok hedefi yükseldikçe müşteri bekletilmez, ama 8.3'te gördüğümüz gibi stokta bekleyen paranın bir bedeli vardır.

Üretim bütçesinin ardından üç maliyet bütçesi kurulur: malzemenin, işçiliğin ve genel giderin bütçesi. Malzeme bütçesi, üretilecek miktarı birim başına malzemeyle çarpar ve satın almanın ne zaman, ne kadar sipariş vereceğini gösterir. İşçilik bütçesi kaç saate, kaç kişiye ve hangi vardiyaya ihtiyaç olduğunu söyler. Burada zincir ilk kez fiziksel bir sınırla karşılaşır: hattın, makinenin ya da kadronun kapasitesi. Satış tahmini bir çeyrekte kapasiteyi aşıyorsa, üretim öne çekilir, fazla mesai planlanır ya da satış tahmini yeniden konuşulur. 12.5'teki darboğaz hesabı bütçe sürecinde tam bu noktada kullanılır.

Nakit bütçesi zincirin son halkasıdır ve en çok sürpriz çıkardığı yerdir. Çünkü satışın yapıldığı dönem ile paranın kasaya girdiği dönem farklıdır; vade, tahsilatı bir ya da iki çeyrek ileri atar. Malzeme ve işçilik ise üretimle birlikte, yani satıştan önce ödenir. Mevsimsel bir işte satışın yoğunlaştığı dönemden hemen önce ve o dönemin içinde kasa en çok sıkışır. Şirketler bu sıkışmaya karşı önceden bir kredi limiti ayarlar; nakit bütçesi limitin ne kadar ve ne zaman gerektiğini gösterir.

Zincirin bir takvimi de vardır. Takvim yılıyla çalışan bir şirkette bütçe hazırlığı genellikle sonbaharda başlar: önce satış tahmini, ardından üretim ve satın alma, en son nakit ve bütçelenmiş tablolar. Onay yılbaşından önce gelir. Kamuda bu takvim kanunla belirlenmiştir; 13.1'de belediye bütçesinin eylülde encümene, kasımda meclise gittiğini gördük. Takvim sıkışınca zincirin halkaları birbirini beklemeden doldurulur ve tutarsızlıklar yıl içinde ortaya çıkar.

Vakalarda

Üretim müdürünün itirazı burada sayıya dönüşüyor. 12.5'te ilkbahar sezonunda montaj hattının dört aylık kullanılabilir süresi 5.600 saatti; çeyrek başına bu yaklaşık 4.200 saat ediyor. Bir makinenin hatta ortalama 14 saat kaldığı düşünülürse:

Yıllık toplamda hat yeterli görünüyordu; çeyrek çeyrek bakınca ikinci çeyrekte 110 makinelik bir açık çıkıyor. Birinci çeyrekte ise hat 12.3'te gördüğümüz gibi yarı boş. Üretim müdürü birinci çeyrekte hattı tam kapasiteyle çalıştırmayı öneriyor.

Kalan 60 makine 12.5'teki hafta sonu fazla mesaisiyle karşılanacak. Ama öne çekilen üretim kasaya yük bindiriyor. Bayilere vade 8.2'deki gibi 120 gün; Murat Bey basitlik için her çeyreğin satışının bir sonraki çeyrekte tahsil edildiğini varsayıyor. Makine başına değişken üretim maliyeti, iki modelin ortalaması olarak 208.000 lira; satış ve pazarlama gideri satışın 0,08'i; amortisman dışındaki sabit giderler yılda 29 milyon lira.

Şirketin satışının en yüksek olduğu çeyrek, kasanın en çok sıkıştığı çeyrek oluyor; tahsilat ancak üçüncü çeyrekte gelecek. Finans müdürü nisan için kaç kredi isteyeceğini artık biliyor: yaklaşık 33 milyon liralık bir açık ve bunun üstüne bir güvenlik payı. 5.6'da nisanda ayın son gününe sıkışan açık, bu kez sonbaharda, bütçe masasında görülüyor. Murat Bey'in katkısı yalnızca tahmin olmuyor; ikinci çeyrekte erken sipariş veren bayilere kısa vadeli bir peşin ödeme indirimi önermeyi masaya getiriyor, böylece tahsilatın bir kısmı öne çekilebilecek.

Gülsüm'ün bütçesinde yıllık toplamlar tutuyor: hibe programın bütün giderini karşılıyor. Ama nakit bütçesi, ağustos sonunda derneğin kendi kasasından yaklaşık 267.000 liranın programa geçici olarak aktarılması gerektiğini gösteriyor. Üstelik 4.1'de gördüğü gibi derneğin kasası ocakta burs ödemesiyle zaten iniyor ve bağışların çoğu aralık kampanyasında geliyor. Gülsüm bu yüzden iki şey yapıyor. Atölye takvimini değiştirip yaz aylarında daha az atölye planlıyor ve ilk yarıdaki harcamayı azaltıyor. Vakıfla da ara raporu temmuzda vermeyi konuşuyor, böylece ikinci taksit bir ay öne gelebilecek. Yönetim kuruluna da bir not yazıyor: geçici aktarılan tutar hibe gelince kasaya dönecek, ama o arada burs fonuna dokunulmayacak.

Murat Bey'in ve Gülsüm'ün yıllık rakamları dengedeydi. İkisinin bütçesinde de sorunu gösteren, zincirin sonuna, nakde ve çeyreklere ya da aylara inmek oldu.

Ne biliyoruz

Yaygın hatalar

Finans Defteri

Defter: Bütçe zinciri sayfası: başlatan tahmin ve çeyreklik dağılımı, kapasite sınırı, nakit girişinin ve çıkışının zamanlaması, en sıkışık çeyrek ve alınacak önlem.

Özet

1. Ana bütçe birbirinden türeyen bütçelerin zinciridir: ilk halka satış tahmini, son halkalar nakit bütçesi ve bütçelenmiş tablolardır.
2. Üretim, satış artı istenen dönem sonu stok eksi dönem başı stok olarak bulunur; stok hedefi bir politika kararıdır.
3. Kapasite ve nakit sıkışmaları yıllık toplamda değil, çeyrek ya da ay düzeyinde görünür.
4. Nakit bütçesi tahsilatın ve ödemelerin zamanlamasını birleştirir ve kredi ihtiyacını önceden gösterir.

Kendini sına

1. Murat Bey'in ikinci çeyrek üretim ihtiyacı neden ilk hesapta 410 makine çıkıyor?
2. Üretimi birinci çeyreğe çekmek kapasite sorununu nasıl çözüyor ve kasaya ne yapıyor?
3. Gülsüm'ün hibesi yıllık olarak yeterliyken neden kasadan para öne alınması gerekiyor?

Yanıtlar

1. İkinci çeyrekte 450 makine satılacak, çeyrek sonunda üçüncü çeyreğin 250 makinelik satışının 0,2'si, yani 50 makine depoda olmalı; çeyrek başında depoda 90 makine var. 450 + 50 − 90 = 410.
2. Birinci çeyrekte 300 makine üretilince ikinci çeyreğe 140 makinelik stokla girilir ve ihtiyaç 360'a iner; 60 makine fazla mesaiyle yapılır. Ama üretim ödemeleri tahsilattan önce geldiği için ikinci çeyrekte yaklaşık 33 milyon liralık açık oluşur.
3. Hibenin 0,4'ü martta, 0,4'ü eylülde geliyor; harcamalar her ay eşit. Ağustos sonunda yaklaşık 667.000 lira harcanmış, 400.000 lira gelmiş olacak; aradaki 267.000 lira derneğin kasasından geçici olarak karşılanmalı.

Sonraki derse köprü

Murat Bey'in nakit bütçesinde makine üretiminin malzemesi, işçiliği ve sabit giderleri vardı; yeni bir montaj hattı ya da bir pres alınacak olsaydı o ödeme başka bir bütçeye yazılırdı. Sonraki ders yatırım harcaması ile işletme giderini ayırıyor: ikisinin bütçede neden ayrı onaylandığını ve aynı tutarın iki satırda neden farklı görüneceğini göreceğiz.