Müşteri kârlılığı

Açılış

Zeynep'in şirketinin en büyük kurumsal müşterisi bir otel zinciri. Yılda 3 milyon liralık nevresim ve havlu alıyor ve satış ekibi onu her toplantıda gururla anıyor. Bu yıl sözleşme yenilenirken otel zinciri iki şey daha istiyor: fiyatta ek bir indirim ve teslimatların her otele ayrı yapılması.

Satış müdürü indirimi vermeye hazır: "Bu büyüklükte bir müşteriyi kaybedemeyiz." Zeynep ise bir soru soruyor: bu müşteri şirkete bugün ne kadar kazandırıyor? Satış raporu ciroyu ve ürün maliyetini gösteriyor. Teslimatların, özel paketlemenin, iadelerin ve müşteri temsilcisinin harcadığı saatlerin hiçbiri o raporda yok.

Tek fikir

Bir müşterinin kârlılığı yalnızca ona satılan ürünün katkı payı değildir; o müşteriye hizmet etmenin maliyeti de düşülmelidir. Sık ve küçük sipariş veren, uzun vade, özel paketleme ve çok destek isteyen bir müşteri, ciroda büyük görünse de şirkete zarar ettirebilir.

Kavram

11.2'de faaliyete dayalı maliyetlemeyi ürünlere uyguladık. Aynı mantık müşterilere de uygulanabilir, ve çoğu şirkette ürünlerden daha büyük sürprizler çıkarır. Çünkü aynı ürünü alan iki müşteri, şirketten çok farklı miktarda iş isteyebilir.

Bir müşteriye ürün satmanın maliyeti, ürünün kendisiyle bitmez. Sipariş alınır, hazırlanır, paketlenir, sevk edilir; fatura kesilir, tahsilat takip edilir; iadeler işlenir; müşteri temsilcisi telefonlara ve toplantılara saatler harcar; uzun vade verildiyse alacakta bekleyen paranın bir finansman maliyeti vardır. 8.2'de vadeli satışın gizli bir kredi olduğunu görmüştük; o kredi de bu maliyetin parçasıdır.

Hizmet maliyeti müşteriden müşteriye çok değişir. Yılda dört büyük siparişle alan, standart paketleme isteyen, peşin ya da kısa vadeyle ödeyen bir müşteri az iş ister. Aynı tutarı yüzlerce küçük siparişle, farklı adreslere, özel etiketle ve uzun vadeyle alan müşteri çok iş ister. Satış raporu iki müşteriyi aynı ciroyla gösterir; kârlılıkları ise çok farklıdır.

Türkiye'de internetten satış yapan şirketlerde hizmet maliyetinin bir kalemi özellikle büyüktür: iade. 9.2'de gördüğümüz on dört günlük cayma hakkı, malın gidiş ve dönüş kargosunu, depoda yeniden kontrol edilmesini ve bazen satılamaz hâle gelmesini şirkete yükler. İade oranı yüksek bir müşteri grubu, sepet tutarı yüksek görünse bile şirkete az kazandırabilir. Aynı malı pazaryerinden satmak da kendi sitesinden satmaktan farklı bir hizmet maliyeti taşır: komisyon, pazaryerinin kampanya katılım şartları ve ödeme süresi. Bu yüzden müşteri kârlılığı çoğu zaman tek tek müşteriler için değil, önce kanallar ve müşteri grupları için hesaplanır.

Bu maliyetleri ölçmenin pratik bir yolu, 11.2'deki faaliyet havuzlarını zamanla ifade etmektir.

Bir müşteri temsilcisi ekibinin yıllık maliyeti ile ekibin fiilen çalışabileceği saatler bilinirse, saatlik maliyet bulunur. Sonra her müşteri için harcanan saat, bu saatlik maliyetle çarpılır. Kaplan ve Anderson bu yaklaşımın, çalışanlara anket yaparak kurulan klasik modellerin pahalılığını ve güncellenme güçlüğünü aştığını savunur.

Müşteri kârlılığı hesaplandığında çoğu şirkette benzer bir tablo çıkar: müşterilerin bir kısmı kârın büyük bölümünü getirir, bir kısmı başabaş çevresindedir, bir kısmı ise zarar ettirir. Bu bir müşteriyi kovma listesi değildir. Zarar ettiren müşteriyle konuşulacak çok şey vardır: siparişleri birleştirmek, en küçük sipariş tutarı koymak, özel hizmetleri ayrıca fiyatlamak, vadeyi kısaltmak ya da vadenin bedelini fiyata yansıtmak. Satış ekibinin primini ciroya değil müşteri kârlılığına bağlamak da bu konuşmanın parçası olabilir.

Bir dikkat noktası daha: hizmet maliyetinin bir kısmı, müşteri gidince hemen ortadan kalkmaz. Müşteri temsilcisi başka müşterilere bakmaya devam eder, depo aynı kalır. Müşteri kârlılığı hangi müşterinin kaynakları ne kadar kullandığını gösterir; bir müşteriyle çalışmayı bırakınca gerçekte neyin tasarruf edileceği, kısa vadeli kararları işleyen bir sonraki modülde ayrıca hesaplanır.

Vakalarda

Ciroda en büyük müşteri, şirkete yılda yaklaşık 243 bin lira kaybettiriyor; üstelik bu, istenen ek indirimden önce. Zeynep raporu satış müdürüne götürüyor ve müşteriyi bırakmayı önermiyor. Üç değişiklik öneriyor: teslimatları otellere değil zincirin bölge depolarına haftada bir yapmak, logolu etiketi ayrı bir kalem olarak fiyatlamak ve vadeyi 45 güne indirmek ya da 90 günün bedelini fiyata eklemek. İndirimi ancak bu değişikliklerle birlikte konuşmayı öneriyor. Satış müdürü ilk kez müşteriyle ciro yerine hizmet maliyeti üzerine pazarlık yapacak.

Büyük bayi zarar ettirmiyor, ama makine başına küçük bayinin yaklaşık yarısını bırakıyor. Farkın büyük kısmı, ek 60 günlük vadenin finansman maliyetinden geliyor; 8.8'de bayi vadesini konuşurken gördüğü bedel burada müşteri bazında görünüyor. Murat Bey satış ekibinin primini ciroya değil bayi başına net katkıya bağlamayı ve sevkiyatları en az beş makinelik partilere çıkaran bayilere küçük bir fiyat avantajı vermeyi tartışmaya açıyor.

Zeynep'te ciroda en büyük müşteri zarar ettiriyordu, Murat Bey'de en büyük bayi kârlıydı ama en az kârlılardan biriydi. İkisinde de fark ürünün kendisinde değil, müşteriye nasıl hizmet edildiğindeydi.

Ne biliyoruz

Yaygın hatalar

Finans Defteri

Defter: Müşteri kârlılığı sayfası: iki müşteri, ürün katkıları, hizmet maliyeti kalemleri, net kârlılık ve büyük müşteriyle yapılacak bir hizmet maliyeti konuşmasının gündemi.

Özet

1. Müşteri kârlılığı, ürün katkısından o müşteriye hizmet etmenin maliyeti düşülünce kalan tutardır.
2. Sevkiyat, özel paketleme, destek zamanı ve vadenin finansman maliyeti hizmet maliyetinin başlıca kalemleridir.
3. Zamana dayalı faaliyet maliyetlemesi, ekip zamanının birim maliyeti ve işlem süreleriyle bu maliyeti sade biçimde ölçer.
4. Zarar ettiren müşteri bir bırakma listesi değil, hizmet biçimini ve fiyatı yeniden konuşmanın gündemidir.

Kendini sına

1. Otel zincirinin müşteri kârlılığı nedir ve en büyük hizmet maliyeti kalemi hangisidir?
2. Murat Bey'in büyük bayisi neden makine başına küçük bayinin yarısını bırakıyor?
3. Zamana dayalı faaliyet maliyetlemesi hangi iki tahmine dayanır?

Yanıtlar

1. Yaklaşık −243.000 lira; 750.000 liralık ürün katkısı, 992.877 liralık hizmet maliyetini karşılamıyor. En büyük kalem vadenin finansman maliyeti, yaklaşık 333.000 lira.
2. Çünkü 60 günlük ek vadenin finansman maliyeti yaklaşık 2,66 milyon lira tutuyor ve parça parça sevkiyat ile destek saatleri de ekleniyor. Makine başına yaklaşık 33.300 lira kalıyor, küçük bayide 63.500.
3. Bir ekibin ya da kaynağın birim zamanının maliyeti ve her işlemin aldığı süre. Örneğin müşteri temsilcisi ekibinin saatlik maliyeti 300 lira; otel zinciri 900 saat kullandığı için 270.000 lira.

Sonraki derse köprü

Bu modülde maliyeti ürünlere, programlara ve müşterilere dağıttık; hepsi geçmişte gerçekleşen rakamlardı. Sonraki ders bir ölçüt koyuyor: bir ürünün olması gereken maliyetini önceden belirleyen standart maliyet ve gerçek maliyetin bu standarttan sapmasını malzemede fiyat ve miktar diye ayırmak.