Batık maliyet

Açılış

Murat Bey'in şirketinde iki yıldır süren bir yazılım projesi var: bayilerin siparişlerini, stoklarını ve vadelerini tek ekranda gösterecek, şirkete özel bir sistem. Bugüne kadar 6 milyon lira harcandı. Proje yöneticisi bitirmek için 4 milyon daha istiyor. Aynı toplantıda bilgi işlem müdürü bir alternatif getiriyor: piyasada hazır bir bayi yönetim yazılımı, kurulumu ve iki yıllık lisansıyla 3 milyon lira, üstelik bayilerin istediği mobil uygulama da içinde.

Genel müdür yardımcısı hemen itiraz ediyor: "Altı milyonu çöpe mi atacağız?" Masadakilerin çoğu başını sallıyor. Murat Bey ise bir şeyi merak ediyor: altı milyon, hangi seçeneği seçersek seçelim geri gelecek mi?

Tek fikir

Batık maliyet, geçmişte harcanmış ve bugün hangi karar verilirse verilsin geri gelmeyecek paradır; bu yüzden seçenekleri birbirinden ayırmaz ve karara girmemelidir. İnsanlar ise çoğu zaman tam tersini yapar ve harcanmış parayı boşa çıkarmamak için kötü bir yola devam eder.

Kavram

10.1'den beri aynı soruyu soruyoruz: bu karar verilince hangi maliyet değişir? Bu ders o sorunun en net cevabını veriyor. Bazı maliyetler hiçbir kararla değişmez, çünkü çoktan ödenmiştir.

Mantık basittir. İki seçeneği karşılaştırırken yalnız iki seçeneğin birbirinden farklı olduğu yerlere bakılır. Altı milyon lira, proje bitirilse de bırakılsa da harcanmış olarak kalır. Bu yüzden karşılaştırma, bundan sonra yapılacak harcamalar ve bundan sonra elde edilecek faydalar arasındadır. Murat Bey'in sorusu, 4 milyonla bitecek bir sistemin mi, 3 milyonla alınacak hazır bir sistemin mi daha çok fayda sağlayacağıdır; 6 milyon iki tarafın hesabında da aynıdır.

Batık maliyet karara girmez, ama bir bilgi taşıyabilir. Harcanmış para, projenin neden pahalıya patladığı, tahminlerin ne kadar yanıldığı ve kalan 4 milyonluk tahminin ne kadar güvenilir olduğu hakkında bir şey söyleyebilir. İki yıl önce "2 milyonla biter" denen bir projeye bugün 6 milyon harcandıysa, "4 milyonla biter" tahmini de şüpheyle okunmalıdır. Yani geçmiş harcama hesaba bir maliyet olarak değil, geleceğe dair tahminleri düzeltmek için bir kanıt olarak girer.

Arkes ve Blumer bu etkiyi 1985'te bir tiyatronun gişesinde ölçtü. Sezonluk abonelik almak isteyen ilk altmış kişiye, önceden rastgele sıralanmış üç bilet türünden biri satıldı: tam fiyat, iki dolar indirimli ya da yedi dolar indirimli. Sezonun ilk yarısında tam fiyat ödeyenler kişi başına ortalama 4,11 bilet kullandı; indirimli gruplar 3,32 ve 3,29. Herkesin elinde aynı bilet vardı ve oyunlar aynıydı; tek fark, ne kadar ödendiğiydi. Daha çok ödeyen, parası boşa gitmesin diye daha çok gitti. Etki sezonun ikinci yarısında kayboldu.

Aynı çalışmadaki bir anket sorusu etkinin şirketlerdeki hâlini gösterir. Bir havayolu şirketinin başkanına, radarda görünmeyen bir uçak projesine 10 milyon dolar ayrıldığı, projenin yüzde doksanının tamamlandığı ve bu sırada rakibin daha hızlı ve daha ekonomik bir uçağı piyasaya çıkardığı söylendi; kalan son milyon harcanmalı mı? Katılımcıların 41'i evet, 7'si hayır dedi. Aynı soru, henüz hiçbir şey harcanmamış bir proje olarak sorulduğunda 10 kişi evet, 50 kişi hayır dedi. Ekonomik durum aynıydı; değişen yalnızca geçmişte harcanmış paraydı.

Etkinin neden bu kadar güçlü olduğuna dair yazarların açıklaması, çocukken öğrenilen "israf etme" kuralıdır: bir projeyi bırakmak, harcanmış parayı israf etmiş gibi görünmek demektir. Kurumlarda buna bir de kişisel boyut eklenir: projeyi başlatan yönetici, bırakmayı kendi hatasını kabul etmek olarak görür. Bu yüzden batık maliyet etkisiyle başa çıkmanın yollarından biri, devam kararını projeyi başlatan kişiden başka birine verdirmek ya da projeye baştan bir durma noktası koymaktır: "Şu tarihte şu hedefe ulaşılmazsa yeniden değerlendirilir."

Yazarlar bir şeyi daha buldu ve bu, bu akademinin okurları için önemli: iktisat dersi almış öğrenciler, batık maliyeti derste öğrenmiş olmalarına rağmen, almamış olanlardan daha az etkilenmedi. Kavramı bilmek yetmiyor; kararı verirken onu kullanmak için bir yöntem gerekiyor. En basit yöntem, kararı yazıya dökerken bir sütunu yalnız gelecekteki harcamalara ve faydalara ayırmak ve geçmiş harcamayı o sütuna hiç yazmamaktır.

Vakalarda

Altı milyon karşılaştırmanın hiçbir satırında yok, çünkü iki seçenekte de aynı. Ama geçmiş, Murat Bey'e bir şey söylüyor: ilk tahmin üçe katlandı, "4 milyonla biter" sözü de aynı ekipten geliyor. Kendi sistemini bitirmek ancak hazır sistemin karşılayamadığı ve 2 milyondan fazla değeri olan bir özelliği varsa savunulabilir. Murat Bey genel müdür yardımcısının itirazına şöyle cevap veriyor: "Altı milyon zaten gitti. Soru, bundan sonraki beş milyonu mu yoksa üç milyonu mu harcayacağımız." Yönetim kuruluna hazır sistemi öneriyor ve iki yıllık deneyimden bir şey çıkarıyor: kendi geliştirilen sistemin bayi verisi modeli, hazır sisteme geçişte veri aktarımı için kullanılacak. Harcanan paranın bir kısmı başka bir yolla iş görüyor, ama bu karar o yüzden verilmiyor. Bir kural da öneriyor: bundan sonra her bilişim projesi başlarken bir bütçe tavanı ve bir değerlendirme tarihi yazılacak, tavan aşılırsa devam kararını projeyi başlatan ekip değil yönetim kurulu verecek.

Hakan'ın cümlesindeki 72.000 lira, ikisi hangi kreşi seçerse seçsin geri gelmeyecek. Doğru soru şu: Seda'nın kazanacağı her bir saat, ailenin gözünde 100 liradan değerli mi? Seda nöbet sonrası eve bir saat erken dönmenin, kızını kreşten kendisinin alabilmenin ve öğle arasında onu görebilmenin değerini düşünüyor; Hakan dokuz ayda 18.000 liranın hane bütçesinde nereden çıkacağına bakıyor. Sonunda kalmaya karar veriyorlar, çünkü yılın en ağır aylarında tampona dokunmak istemiyorlar. Ama karar 72.000 liraya dayanmıyor; 18.000 lira ile 180 saatin karşılaştırmasına dayanıyor. Hakan bir şeyi fark ediyor: aynı karara varmış olsalar bile gerekçe değişti, ve gelecek yıl kreş seçerken bu kez peşin ödeme indirimiyle esnekliği birlikte tartacaklar.

Murat Bey'de batık maliyeti dışarıda bırakmak, kararı değiştirdi. Hakan ve Seda'da kararı değiştirmedi ama gerekçeyi değiştirdi. İkisinde de soru aynıydı: bundan sonra ne harcanacak, bundan sonra ne kazanılacak?

Ne biliyoruz

Yaygın hatalar

Finans Defteri

Defter: Batık maliyet sayfası: projenin adı, iki sütunluk gelecek karşılaştırması, ayrı kutudaki geçmiş harcama ve kararın bir cümlelik gerekçesi.

Özet

1. Batık maliyet, ödenip bitmiş ve geri alınamayan bir tutardır; seçeneklerin hepsinde aynı olduğu için karara girmez.
2. İnsanlar harcanmış parayı boşa çıkarmamak için daha çok kullanır, daha uzun devam eder; Arkes ve Blumer bunu bir gişede ve anketlerde gösterdi.
3. Geçmiş harcama maliyet olarak değil, geleceğe dair tahminleri sınayan bir kanıt olarak kullanılabilir.
4. Kavramı bilmek yetmez; kararı yazarken geçmişi ayrı bir kutuya koymak ve devam kararını önceden bir durma noktasına bağlamak işe yarar.

Kendini sına

1. Murat Bey'in karşılaştırmasında 6 milyon neden yok ve hangi rakamlar var?
2. Arkes ve Blumer'in tiyatro deneyinde tam fiyat ödeyenler neden daha çok oyuna gitti?
3. Hakan ve Seda kreşte kalmaya karar verdi; bu karar batık maliyet etkisi mi?

Yanıtlar

1. Çünkü 6 milyon iki seçenekte de harcanmış olarak kalıyor ve aralarında fark yaratmıyor. Karşılaştırmada kendi sistemini mobil uygulamayla bitirmenin 5 milyonu ve hazır sistemin 3 milyonu var; fark 2 milyon.
2. Biletler ve oyunlar aynıydı; tek fark ödenen paraydı. Daha çok ödeyenler parayı boşa çıkarmamak için daha çok gitti. Bu, batık maliyetin davranışı etkilediğini gösteriyor.
3. Hayır. Kararları 72.000 liraya değil, kalan dokuz ayın 18.000 lirası ile Seda'nın kazanacağı 180 saatin karşılaştırmasına dayanıyor. Gerekçe batık maliyet olsaydı etkiydi; gelecek karşılaştırmasına dayandığı için değil.

Sonraki derse köprü

Hakan ve Seda'nın hesabında Seda'nın bir saatine bir değer biçmeleri gerekti. Sonraki ders bu soruyu genelleştiriyor: bir kaynağı bir işe ayırdığında vazgeçtiğin en iyi alternatifin değeri, yani fırsat maliyeti, neden kasadan hiç para çıkmasa da bir maliyettir?