Üretmekten seçmeye

Açılış sahnesi

Ece'nin yeni unvanı bir pazartesi sabahı e-postayla geliyor: yaratıcı grup başkanı. Altında üç yazar, iki sanat yönetmeni ve Lâl Çay'ın bütün işleri.

Salı günü ilk iç sunum. Ekipten genç bir metin yazarı Ece'nin önüne bir slogan koyuyor. Ece slogana bakıyor, kalemini alıyor ve üç dakikada yeniden yazıyor. Yeni hâli daha iyi. Genç yazar bir şey söylemiyor; yalnızca kâğıdı topluyor ve odadan çıkıyor.

Barış kapıdan bakıyor. «Daha iyi oldu,» diyor, «ama artık onun cümlesi değil.»

Ece bir süre boş masaya bakıyor. «Peki ne yapmalıydım?» diye soruyor. «Kötü cümleyi mi geçirmeliydim?»

Barış omuz silkiyor. «Bilmiyorum. Ama o çocuk yarın sana bir cümle daha getirecek mi?»

Bu derste ne olacak

Önceki derste yaratıcı direktörün işinin fikir üretmekten çok fikir seçmek olduğunu gördük. Bu derste o geçişin kendisine bakıyoruz: iyi bir yazar ya da sanat yönetmeni bir gün ekip başına geçtiğinde, kendi fikrini bırakıp başkasınınkini seçmeyi nasıl öğrenir? Kolay bir geçiş değil. Yıllarca en iyi cümleyi kendisi yazarak ödüllendirilmiş biri, artık başkalarının cümlelerinin daha iyi olmasını sağlamakla ölçülüyor. İki çalışmaya dayanıyoruz: şirketlerin en başarılı çalışanı yükselttiğini ama bu kişilerin her zaman en iyi yönetici olmadığını gösteren büyük ölçekli bir analiz ve terfi eden profesyonellerin yeni rollerine uyan üslubu nasıl aradığını anlatan bir görüşme çalışması. Bu iki bulgudan, üretmekten seçmeye geçerken düşülen tuzakları ve bu geçişi kolaylaştıran alışkanlıkları çıkarıyoruz.

Kanıt ne diyor

En iyi çalışan en iyi yönetici midir? Yüzlerce firmanın satış çalışanlarını izleyen bir çalışma, terfi kararlarının bu soruyu nasıl cevapladığına bakıyor.

Bir üst basamağa çıkan biri o basamağın insanı olmayı nereden öğreniyor? Terfi sürecindeki profesyonellerle konuşan bir araştırmacı, cevabın bir kitapta değil bir dizi denemede olduğunu söylüyor.

Uyarı ile yol aynı yerde birleşiyor: iyi yazmak iyi seçmeyi garanti etmiyor, seçmeyi öğrenmek de bir gecede olmuyor; denenerek ve dinlenerek öğreniliyor.

Sahada

Neden Ece?

Kalemi bırakmak

Kendi fikrinin yarışçısı olmamak

Örnek alınan yönetici

Seçimi açıklamak

Kimin fikrini seçiyorum?

Gri alan

Bu dersin iki kaynağı da reklam yaratıcıları üzerine değil. Benson ve arkadaşlarının çalışması satış çalışanlarına dayanıyor ve kullandığımız sürüm hakem denetiminden geçmemiş bir çalışma raporu; satışta ölçülebilen bir başarının yaratıcı işte aynı biçimde ölçülemeyeceği açık. Yazarlar firmaların bu terfi kararlarının bir hata mı, yoksa çalışanları motive etmek için bilinçli bir bedel mi olduğunu da tartışıyor; bu ders o tartışmaya girmiyor. Ibarra'nın görüşmeleri danışmanlık ve bankacılık gibi alanlardan; bilgimiz de makalenin özet kaydıyla sınırlı. Hegarty'nin yaratıcı direktörlük üzerine kitabı elimizde değildi; yazarlıktan yaratıcı direktörlüğe geçişi doğrudan ölçen bir araştırma da bulamadık. Bir yaratıcı direktörün kendi fikrini ne zaman masaya koyması gerektiği de tartışmalı: bazı ajanslarda yaratıcı direktörün en güçlü fikri yazması beklenir, bazılarında bu bir kural ihlali sayılır. Bu ders bir model öneriyor, tek doğru cevap değil.

Senin işinde

Ekip başına geçtiysen ya da geçmeye hazırlanıyorsan, ilk ay kendine bir kural koy: ekipten gelen bir işi düzeltmek istediğinde kalemi alma, bir soru sor. Kendi fikirlerini ekibin fikirleriyle aynı masada yarıştırma; yarışçı ve hakem aynı anda olma. Kendi fikrini ancak ekipten gelen hiçbir şey brife cevap vermediğinde, açıkça senin olduğunu söyleyerek koy ve seçimi bir başkasına bırak. Örnek aldığın yöneticinin üslubunu dene, ama ekipten geri bildirim iste; o üslup sana oturmuyorsa bırak. Her seçimini brife bağlayarak iki cümleyle açıkla ve seçilmeyen fikrin kullanılabilecek bir parçasını söyle. Üç ayda bir, seçtiğin fikirlerin kimden geldiğine bak; hep sana en çok benzeyen kişiden mi geliyor? «Fazla yerel», «fazla niş» diye elediğin fikirleri, özellikle senin hayatından uzak insanları, farklı ten tonlarını ya da başka bir bölgenin gündelik hayatını gösterenleri, bir kez de brife sorarak oku. Bir yöneticiysen ve terfi kararı veriyorsan, yalnızca üretimdeki ustalığa değil, kişinin başkalarıyla nasıl çalıştığına da bak.

Kendin dene

Aklında kalsın

İyi üretmek iyi seçmeyi garanti etmiyor. Satış çalışanları üzerine geniş bir çalışmada en başarılı çalışanlar daha çok terfi ediyordu, ama eski başarıları yöneticilik başarılarını öngörmüyordu; başkalarıyla çalışma deneyimi ise öngörüyordu. Ekip başına geçen bir yaratıcının ilk tuzağı kalemi bırakmamak: işi iyileştirir, ama ekibin işini elinden alır. Kendi fikrini ekibin fikirleriyle yarıştıran biri hem yarışçı hem hakem olur. Yeni bir rolün üslubu ödünç alınarak başlar, ama sahiden tutup tutmadığı ancak denenince anlaşılır. Seçimini brifle açıkla; elediğin fikirlerin kendi beğenini mi, yoksa brifi mi yansıttığını sor.

Sonraki derse köprü

Ece üç ay sonra yalnızca kendini değil, ekibini de tanımaya başlıyor: biri en iyi işini baskı altında çıkarıyor, biri yalnız bırakılmak istiyor, biri her gün bir onay bekliyor. Yaratıcı insanları yönetmek, uzmanlıklarını, özerkliklerini ve birbirleriyle ilişkilerini aynı anda dengelemek demek. Bu dengeyi kurmanın özgül güçlüğü ne? M01-D03, Yaratıcı insanları yönetmek, bu soruyu soruyor; yaratıcı direktörlüğe geçişin kariyer tarafını ise Portföy, Kariyer ve Ödül Kültürü Akademisi M06-D02, «Yaratıcı direktörlüğe geçiş», ele alıyor.

Kendini sına

Soru 1 · Kavram

Benson, Li ve Shue'nun satış çalışanları üzerine çalışmasının temel bulgusu nedir?

• A) En başarılı satışçılar hiç terfi etmiyor.
• B) Terfi kararlarının çalışanların yöneticilik başarısıyla hiçbir ilgisi yok.
• C) En başarılı satışçılar daha çok terfi ediyor, ama eski satış başarıları yöneticilik başarılarını olumsuz yönde öngörüyor; başkalarıyla iş paylaşma deneyimi ise olumlu yönde öngörüyor.
• D) Yalnızca ekip çalışması yapanlar terfi ediyor.

Cevap: C. Nevin Hanım bu yüzden Ece'yi yalnızca en iyi yazdığı için değil, Barış'la ve ekiple nasıl çalıştığına bakarak seçti.

Soru 2 · Tuzak

Yeni bir yaratıcı grup başkanı, ekipten gelen bir sloganı üç dakikada kendisi yeniden yazıyor ve yeni hâli daha iyi. Bu davranışın zayıf noktası nedir?

• A) Hiçbir zayıf noktası yoktur; iş daha iyi oldu.
• B) İşi kısa vadede iyileştirse de ekibin o işi yapmayı öğrenmesini ve işin sahibi olmasını engeller; yöneticiliğin başarısı yöneticinin kendi işiyle değil, ekibin işine yaptığı katkıyla ölçülür.
• C) Sloganlar yalnızca müşteri tarafından yazılabilir.
• D) Yöneticinin yazı yazması yasaktır.

Cevap: B. Ece ertesi gün kalemi almak yerine üç soru sordu; genç yazar kendi cümlesiyle döndü.

Soru 3 · Senaryo

Ece ilk ay Nevin Hanım'ın kısa ve kesin üslubunu deniyor ve ekip sessizleşiyor. Ibarra'nın çalışmasına göre bu deneyim nasıl okunmalı?

• A) Terfi eden birinin bir modelden ödünç aldığı üslubu denemesi ve bunun kendisinde nasıl durduğuna ve ekibin nasıl karşıladığına bakması; ekipten gelen geri bildirim üzerine Ece bu üslubu bırakıp kendine oturan başka bir üslup denedi.
• B) Ece'nin yönetici olmaya uygun olmadığının kanıtı.
• C) Nevin Hanım'ın üslubunun yanlış olduğunun kanıtı.
• D) Ekibin değiştirilmesi gerektiğinin kanıtı.

Cevap: A. Ödünç alınan üslup bir başlangıçtır; Ece'ye oturan üslup, ekibin sözüne kulak verince bulundu.

Soru 4 · Uygulama

Ece seçtiği fikirlerin çoğunun kendisine en çok benzeyen yazardan geldiğini, Doğu Karadeniz'den gelen bir sanat yönetmeninin koyu tenli bir çay toplayıcısı kadını ve bir köy mutfağını gösteren fikirlerinin ise «fazla yerel» diye elendiğini fark ediyor. Ne yaptı?

• A) Fikirleri yeniden açıp brife göre okudu, ikisinin de brife cevap verdiğini gördü ve her seçimden önce elediği bir fikri kendi beğenisi yerine brife sorarak bir kez daha okumayı alışkanlık edindi.
• B) Sanat yönetmeninden daha «evrensel» fikirler getirmesini istedi.
• C) Hiçbir şey yapmadı.
• D) Bütün seçimleri tek başına yapmayı sürdürdü.

Cevap: A. Üretmekten seçmeye geçen biri, kendi beğenisinin bir ekibin bütün işini süzdüğünü bilmeli; «fazla yerel» bulunan şey, beğeninin görmediği bir yer olabilir.