Vizyon ve performans

Açılış sahnesi

Yönetim kurulu toplantısından bir gün önce Figen Hanım, Damla'yı odasına çağırıyor. Elinde bir dergi kupürü var; bir köşe yazısında «vizyonu olan şirketler olmayanlardan çok daha hızlı büyür» yazıyor. «Yarın kurulda bunu söyleyeceğim» diyor. «Ama babam soracak: hangi şirketler, kim saymış?»

Damla o akşam araştırmaya oturuyor. Köşe yazısının bir kaynağı yok. Ama iki eski çalışma buluyor: biri bir laboratuvarda vizyonun kendisini, vizyonun uygulanmasını ve liderin konuşma üslubunu ayrı ayrı deneyen bir deney; öteki aynı sektördeki yüz seksen üç küçük şirketi yıllarca izleyen bir çalışma. Ertesi sabah Figen Hanım'a gidip söylüyor: «Bir ilişki var. Ama köşe yazısındaki gibi değil.»

Bu derste ne olacak

Bir vizyonun bir şirketi daha başarılı yapıp yapmadığı sık sorulan, ama nadiren dikkatle cevaplanan bir sorudur. Bu derste bu soruyu iki çalışmayla ele alacağız ve cevabın bir «evet» ya da «hayır» olmadığını göreceğiz. Laboratuvar deneyi, kalite odaklı bir vizyonun performansı zayıf, tutumları ise güçlü biçimde etkilediğini ve asıl performans farkının vizyonun işe çevrilmesinden geldiğini gösteriyor. Saha çalışması ise vizyonun özelliklerinin ve içeriğinin, hem doğrudan hem de nasıl iletildiği yoluyla şirketlerin sonraki büyümesiyle ilişkili olduğunu buluyor. Ilgaz'ın dört biriminde bu iki bulgunun gündelik karşılığına bakacağız.

Kanıt ne diyor

Vizyonun etkisini ölçmek zordur, çünkü vizyon nadiren tek başına gelir: bir liderin konuşmasıyla, bir planla ve bir sürü başka şeyle birlikte gelir. Bu iki çalışma bu parçaları ayırmaya çalışıyor.

Sahada

Vizyon ile vizyonun işe çevrilmesi

İletişim, tutum, sınır

Kurula giden not

Damla, Figen Hanım için yarım sayfalık bir not hazırlıyor. Vizyon tek başına bir performans düğmesi değildir. Tutumları güçlü biçimde etkiler; performansı ise asıl olarak gündelik işe çevrildiğinde etkiler. Küçük şirketlerde vizyonun nitelikleri ve nasıl iletildiği büyümeyle ilişkiliydi. Etkileyici bir konuşma karizma algısını artırır, işi değil. Notun son satırı bir öneri: Ilgaz'ın her birimi için vizyonun yanına bir «görev ipucu» listesi eklensin; vizyonun pazartesi sabahı hangi işte nasıl göründüğünü söyleyen kısa bir liste.

Gri alan

Vizyonun performansa etkisi hakkındaki kanıt hem cesaret verici hem sınırlıdır. Laboratuvar deneyi nedenselliği sınar, ama öğrencilerle ve kısa bir görevle yapıldı; gerçek bir şirkette yıllarca süren bir vizyonun etkisini doğrudan göstermez. Saha çalışması gerçek şirketleri yıllarca izledi, ama tek bir sektörle sınırlıdır ve küçük girişimlerde yapıldı. İkisinin de büyük ve köklü bir grupta, bir fırın zincirinde ya da bir okulda aynı sonucu vereceği belirsizdir. Daha derin bir tartışma «performans»ın tanımı üzerinedir: vizyon bir okulda sınav sonucunu değil de öğretmenlerin kalma kararını etkiliyorsa, bu bir performans etkisi midir? Neyin sayılacağına kurumun kendisi karar verir. Bir de nedensellik tartışması var: başarılı şirketler vizyonlarını daha net söyleyebildiği için mi başarılıdır, yoksa net bir vizyon onları mı başarılı yapar? Boylamsal veriler bu soruyu kısmen cevaplar, ama tümüyle kapatmaz.

Senin işinde

Bir vizyonun «performansı artıracağı» söylendiğinde, bunun hangi kanıta dayandığını sor. Rakam veren bir cümlenin kaynağı yoksa onu kullanma; iki çalışmanın söylediğini söyle: vizyon tutumları güçlü biçimde etkiler, performansı ise asıl olarak gündelik işe çevrildiğinde etkiler. Bir vizyon duyurduysan, yanına mutlaka bir görev ipucu listesi koy: bu vizyon bizim birimimizde pazartesi sabahı hangi işte, nasıl görünecek? Etkileyici bir konuşmanın yeterli olduğunu düşünme; konuşmanın ertesi günü işte neyin değiştiğini sor. Vizyonu bir kez duyurup bırakma; düzenli toplantılarda, bir işin vizyonla bağını kısaca hatırlat. Vizyonun etkisini ölçecekken yalnız satış ya da üretim rakamına bakma; çalışanların işlerinin anlamını nasıl anlattığına, kalma kararlarına ve bağlılıklarına da bak. Bir başarıyı vizyona bağlamadan önce, başka nelerin değiştiğini de düşün; bir sonucun tek bir nedeni nadiren olur.

Kendin dene

Aklında kalsın

Vizyon bir performans düğmesi değildir. Bir laboratuvar deneyinde kalite vizyonu performansı zayıf, tutumları ise güçlü biçimde etkiledi; performansı belirgin biçimde değiştiren, vizyonun görev ipuçlarıyla işe çevrilmesiydi. Karizmatik üslup yalnız karizma algısını artırdı. Küçük girişimleri yıllarca izleyen bir saha çalışmasında vizyonun nitelikleri ve içeriği, doğrudan ve iletilmesi yoluyla büyümeyle ilişkiliydi. Bir vizyonu duyurduğunda yanına onu gündelik işe çeviren ipuçlarını koy ve onu düzenli olarak yeniden söyle.

Sonraki derse köprü

Kurul toplantısından sonra Damla, Ilgaz'ın tedarikçilerinin ve müşterilerinin ona gönderdiği tanıtım dosyalarındaki misyon cümlelerini bir masaya diziyor. On beş cümlenin on ikisinde aynı üç kelime geçiyor: kalite, müşteri ve yenilik. M01-D03 birbirine benzeyen vizyon ve misyon cümlelerinin neden bir şey söylemediğini ve bir cümlenin nasıl sınanacağını anlatıyor.

Kendini sına

Soru 1 · Kavram

Kirkpatrick ve Locke'un deneyinde performansın kalitesini ve miktarını belirgin biçimde etkileyen bileşen hangisiydi?

• A) Liderin karizmatik konuşma üslubu.
• B) Vizyonun görev ipuçlarıyla gündelik işe çevrilmesi.
• C) Vizyon cümlesinin uzunluğu.
• D) Katılımcıların yaşı.

Cevap: B. Vizyonun kendisi performansı zayıf, tutumları güçlü biçimde etkiledi; performansı belirgin biçimde değiştiren uygulamaydı.

Soru 2 · Senaryo

Bir genel müdür yeni vizyonu heyecanlı bir konuşmayla anlatıyor ve salon alkışlıyor; bir hafta sonra çalışanlar işlerinde hiçbir şeyin değişmediğini söylüyor. Bu durum araştırmayla nasıl açıklanabilir?

• A) Vizyon yanlış seçilmiştir.
• B) Çalışanlar değişime kapalıdır.
• C) Deneyde karizmatik üslup yalnız karizma algısını etkiledi; vizyonun işe çevrilmesi için somut görev ipuçlarına ihtiyaç vardır.
• D) Konuşma daha uzun olmalıydı.

Cevap: C. Etkileyici bir konuşma liderin algısını değiştirir; işin kendisini değiştiren, vizyonun gündelik işe nasıl indiğidir.

Soru 3 · Tuzak

Bir yönetici «araştırmalar vizyonu olan şirketlerin her zaman daha hızlı büyüdüğünü gösterdi» diyor. Bu cümleyi ne sınırlar?

• A) Bir saha çalışması vizyonun nitelikleri ve iletilmesiyle büyüme arasında bir ilişki buldu, ama tek bir sektörde ve küçük girişimlerde; genel bir kural ya da rakam söylemek kanıtın ötesine geçer.
• B) Hiçbir araştırma vizyon ile büyüme arasında bir ilişki bulmamıştır.
• C) Vizyonu olan şirketler her zaman daha yavaş büyür.
• D) Araştırmalar yalnız büyük şirketlerde yapılmıştır.

Cevap: A. İlişki vardır, ama yalnız ölçüldüğü koşullarla birlikte söylenebilir: tek bir sektör, küçük girişimler ve belirli bir dönem. Bu koşulları atlayan bir genelleme, kanıtın söylemediğini söyler.

Soru 4 · Uygulama

Bir okulun yeni vizyonundan altı ay sonra sınav sonuçlarında fark yok, ama öğretmenler okulu kendi sözleriyle anlatıyor ve iki öğretmen başka bir teklifi reddediyor. Bu sonuç nasıl değerlendirilmelidir?

• A) Vizyon başarısız olmuştur, çünkü sınav sonuçları değişmemiştir.
• B) Öğretmenlerin tutumları önemsizdir.
• C) Vizyon hemen değiştirilmelidir.
• D) Vizyonun tutumlar üzerindeki etkisi de bir sonuçtur; sınav sonuçlarını izlemeye devam ederken bağlılık ve kalma kararları da kaydedilmelidir.

Cevap: D. Araştırmada vizyonun en güçlü etkisi tutumlar üzerindeydi; performans etkisi zaman alabilir ve uygulamaya bağlıdır.