Proje, program, portföy, operasyon

Sahadan bir an

Çarşamba öğleden sonra, fabrikanın toplantı salonu. Genel müdür Ayten Hanım, yılın ikinci yarısını planlamak için bölüm sorumlularını toplamış. Ilgın'dan kalite tarafındaki işlerin listesini istiyor.

Ilgın: Kalite tarafında dört proje var: giriş kontrol alanının taşınması, yeni kapı döşemesi parçası, deneme üretimi formunun tablete geçmesi ve kalibrasyon programının yenilenmesi.

Ayten Hanım: Kalibrasyon programı proje mi? Onu her yıl yapmıyor muyuz?

Ilgın: Her ay yapıyoruz aslında. Haklısınız, o süregiden bir iş.

Bakım şefi: Bir şey söyleyeyim: giriş kontrol alanına basınçlı hava çekeceğiz, kalıphaneye yeni tezgâh geliyor, o da hava istiyor. Aynı iki adamla ikisini birden yapamam.

Ayten Hanım: Peki tablet formu ile giriş kontrol taşıması birbirine bağlı mı? Yoksa ayrı ayrı mı yürüyor?

Ilgın: Ayrı yürüyor. Ama düşününce, yeni giriş kontrol alanında da tablet kullanılsa iki iş birbirini güçlendirir.

Ayten Hanım'ın iki sorusu ve bakım şefinin itirazı, Ilgın'ın düz listesinin içindeki dört ayrı şeyi açığa çıkarıyor. Kalibrasyon bir operasyon, yani süregiden bir iş. Taşıma ile yeni tezgâh aynı bakım ekibine muhtaç; birinin önceliği ötekini etkiliyor. Tablet ile taşıma ise birlikte yönetilirse tek başlarına veremeyecekleri bir fayda verebilir. Bu ders bu dört kavramı, yani projeyi, programı, portföyü ve operasyonu ayırıyor.

Kavram

Projeyi ve operasyonu ilk dersten tanıyorsun: proje benzersiz bir sonuç için geçici bir çaba, operasyon ise süregiden ve tekrarlı iş. Projeler tek başına yaşamaz; bir kurumda aynı anda birçok proje vardır ve bunlar ya birbirine bağlıdır ya da aynı kaynaklar için yarışır. Bu iki durum iki ayrı kavrama karşılık gelir.

İki kavramı ayıran soru şudur: Bu işleri bir araya getiren şey ortak bir fayda mı, yoksa ortak bir kaynak havuzu mu? Ortak bir fayda ise program, ortak kaynaklar ve strateji ise portföy söz konusudur.

Ayten Hanım'ın masasına uygulayınca tablo netleşiyor. Tablet formu ile giriş kontrol taşıması birlikte yönetilirse ortak bir fayda doğabilir: gelen malzemenin kontrol bilgisi de, deneme üretiminin kontrol bilgisi de aynı gün, aynı sistemde görülür. Bu, iki projenin ayrı ayrı veremeyeceği bir şeydir; ikisini bir programın parçası yapmak için gerekçe budur. Taşıma ile kalıphanenin yeni tezgâhı ise ortak bir fayda üretmiyor, ama aynı bakım ekibini ve aynı yılın bütçesini paylaşıyor. Onları ilişkilendiren portföydür: hangisinin önce yapılacağına kurumun stratejisine bakarak karar verilir. Kalibrasyon ise ne programa ne portföye girer; o, kurumu ayakta tutan operasyonun bir parçasıdır.

Aynı ayrım bir fabrikanın dışında da işler. Bir mahalle derneği aynı yıl bir çocuk kütüphanesi kurmak, bir ödev atölyesi başlatmak ve dernek binasının çatısını onarmak istiyor olsun. Kütüphane ile ödev atölyesi birlikte yönetilirse ortak bir fayda doğar: çocuklar ödev için geldikleri yerde kitapla karşılaşır, kütüphane boş kalmaz. Bu ikisi bir programın parçası olabilir. Çatı onarımı ise bu faydaya katılmaz ama aynı bağış bütçesini ve aynı gönüllüleri istiyor; onunla öbür ikisi arasındaki ilişki bir portföy ilişkisidir. Haftalık kitap ödünç verme ise kütüphane kurulduktan sonra başlayan bir operasyondur.

Dört kavram birbirine karşıt değil, iç içedir. Bir portföyün içinde programlar ve tek başına projeler bulunabilir; bir programın içinde projeler ve bazen operasyonel işler bulunabilir. Proje bittiğinde ürettiği şey operasyona devredilir: yeni giriş kontrol alanı, taşıma bittiği gün günlük kontrol işinin parçası olur.

Perde arkası

Bu ayrımlar proje yönetimi standartlarının ortak dilidir. Uluslararası kılavuz standart dördünü tek bir çerçevede tanımlar.

Bu son ayrıntı önemli: standart, operasyon ile proje arasında kalın bir duvar çizmiyor. Proje sonuçlarını operasyona devreder, operasyon da projelere insan ve bilgi verir.

Bu ayrımın yöneticinin bakışından ele alınışı Liderlik Akademisi'nin operasyon ve strateji seviyesinde yer alıyor; orada soru, bir yöneticinin hangi projelere kaynak ayıracağıdır. Burada soru, bir proje yöneticisinin kendi projesinin hangi büyük resmin parçası olduğunu ve bunun günlük işine ne getirdiğini görmesidir.

Yaygın yanılgılar

İki sürüm

Toplantıdan sonra Ayten Hanım, Ilgın'dan listeyi yeniden yazmasını istiyor. Aynı işler, iki sunum.

Zayıf sürüm

Kalite projeleri: Giriş kontrol alanının taşınması, yeni kapı döşemesi parçası, tablet formu, kalibrasyon programının yenilenmesi.

Durum: Hepsi devam ediyor.

Sorun: Bakım ekibi yetişmiyor.

Güçlü sürüm

Operasyon: Aylık kalibrasyon ve günlük giriş kontrolü; proje değil, süregiden iş. Taşıma bitince yeni alan buraya devredilir.

Program önerisi: Giriş kontrol taşıması ve tablet formu birlikte yönetilsin; ortak fayda, gelen malzeme ve deneme üretimi kontrol bilgisinin aynı gün aynı sistemde görülmesi.

Tek başına proje: Yeni kapı döşemesi parçası; müşteri tarihine bağlı, başka işle ortak faydası yok.

Portföy kararı gereken çakışma: Taşıma ile kalıphanenin yeni tezgâhı aynı bakım ekibini ve basınçlı hava hattını istiyor; hangisinin önce yapılacağına sizin karar vermeniz gerekiyor.

Zayıf sürüm dört işi aynı türden saymış ve operasyonu proje listesine karıştırmış. "Bakım ekibi yetişmiyor" cümlesi doğru ama bir karar istemiyor; sorunu Ayten Hanım'a bir şikâyet olarak bırakıyor. Güçlü sürüm işleri dört kavrama göre ayırıyor ve her ayrım bir şey yaptırıyor. Kalibrasyonu operasyona koymak onu proje raporlarından çıkarıyor. Program önerisi iki projenin sorumlularını bir araya getirmek için bir gerekçe veriyor. Portföy satırı ise sorunu doğru kişiye, doğru biçimde götürüyor: kaynak çakışmasını Ilgın çözemez, çünkü iki iş farklı bölümlerin ve farklı hedeflerin; bu karar stratejiyi bilen birinin, genel müdürün kararıdır.

Bağlam notu

Dört kavram büyük kurumlar için tasarlanmış gibi görünür ve küçük bir yerde onları resmî yapılara dönüştürmek gereksiz bir yük olabilir. Kırk kişilik bir atölyede bir "program yönetim ofisi" kurmak ya da üç projeyi "portföy" diye ayrı bir kurula götürmek, işi kolaylaştırmak yerine toplantı sayısını artırır. Kavramları bilmek ile onlar için ayrı kurumlar kurmak aynı şey değildir.

Değer kimin için? Bu soru iki kavramı da sınar. Bir işi programa almak, ancak ortak bir fayda gerçekten varsa ve o faydayı bir sorumlu sahipleniyorsa değer yaratır. Projeleri bir portföy olarak görmek, ancak kaynaklar gerçekten çakışıyorsa ve birinin sıralama kararı vermesi gerekiyorsa işe yarar. Ilgın'ın fabrikasında bunun için bir kurul değil, Ayten Hanım'ın masasında on dakikalık bir karar yeterli.

Uygulama

Retro sorusu

Pilot projenle aynı kişileri ya da aynı bütçeyi paylaşan bir iş var mı ve aralarındaki önceliğe şu anda kim karar veriyor?

Kapanış

1. Program ortak bir fayda için eşgüdümlü yönetilen işlerdir; portföy ise stratejiye göre birlikte yönetilen, ortak kaynakları paylaşan işlerin topluluğudur.
2. Operasyon süregiden iştir; projeler ürettiklerini operasyona devreder ve standart bu sınırın keskin olmadığını kabul eder.
3. Kavramlar ancak bir şey yaptırdığında değerlidir: ortak bir faydayı sahiplendirmek ya da bir kaynak çakışmasını doğru kişiye götürmek.

Beş soru

1. Kalibrasyon programının yenilenmesi neden Ilgın'ın proje listesinden çıkıyor?
2. Tablet formu ile giriş kontrol taşımasını bir programın parçası yapan şey nedir?
3. Taşıma ile yeni tezgâh arasındaki ilişki program mı, portföy mü?
4. Bir belediye, birbirinden bağımsız on iki altyapı projesini "Kent Dönüşüm Programı" adıyla duyuruyor. Program tanımına göre ne sorarsın?
5. Güçlü sürümde Ilgın kaynak çakışmasını neden kendisi çözmüyor?

Yanıtlar

1. Çünkü her ay yapılan, bitiş anı olmayan süregiden bir iş; yani operasyondur. Adında "program" kelimesi geçmesi onu bir program da yapmaz. Çekici yanlış cevap "küçük bir iş olduğu için" olurdu; büyüklük ölçüt değildir.
2. Ortak bir fayda: birlikte yönetildiklerinde gelen malzemenin ve deneme üretiminin kontrol bilgisi aynı gün, aynı sistemde görülür. Bu fayda iki proje ayrı ayrı yürütülse ortaya çıkmaz.
3. Portföy. Ortak bir fayda üretmiyorlar, ama aynı bakım ekibi ve hava hattı için yarışıyorlar. Aralarındaki sıralama stratejiye ve kaynaklara bakılarak verilen bir portföy kararıdır.
4. Bu projelerin birlikte yönetilmesi, ayrı ayrı elde edilemeyecek hangi faydayı veriyor? Ortak bir fayda yoksa bu bir program değil, bir portföy ya da bir iletişim başlığıdır. Ad değiştirmek yönetimi değiştirmez.
5. Çünkü iki iş farklı bölümlerin ve farklı hedeflerin işi ve aralarındaki öncelik kurumun stratejisine bağlı. Bir proje yöneticisinin görevi çakışmayı görünür kılmak ve doğru kişiye karar sorusu olarak götürmektir.

Sonraki derse köprü

Program tanımındaki bir kelime bu derste açıklanmadan kaldı: fayda. Tablet formu ile giriş kontrol taşımasının ortak faydası, ikisinin teslim ettiği şeylerden, yani tabletlerden ve yeni alandan farklı bir şey. 1.3, bir projenin teslim ettiği çıktıyı, yarattığı sonucu ve kurumun elde ettiği faydayı birbirinden ayırıyor.