Pazarlama ile satış arasındaki gerilim

Açılış sahnesi

Pazartesi sabahı, Kozalı Ev'in en büyük mağazası henüz açılmamış. Mağaza müdürü Merve kasanın yanındaki küçük masada aylık bütçe tablosuna bakıyor. Kurucu ve pazarlama sorumlusu Aylin, bu ay canlı yayın reklamlarına ayrılan payı neredeyse iki katına çıkarmış. Aynı tabloda mağazadaki satış danışmanlarının hafta sonu ek mesaisi için istenen para «sonraki aya» ertelenmiş.

Merve telefonu açıp Aylin'i arıyor. Aylin'in cevabı hazır: canlı yayınlar geçen ay rekor izlenmiş, sipariş sayısı artmış, yeni müşteri oradan geliyor. Merve'nin elinde ise başka bir tablo var. Yayından sonra mağazaya gelen müşterilerin yarıya yakını, yayında gördüğü rengin rafta olmadığını söyleyip eli boş çıkmış; cumartesi öğleden sonra kasada on beş kişilik sıra olmuş ve iki danışman yetişememiş.

İkisi de doğru söylüyor ve ikisi de ötekinin rakamına güvenmiyor. Telefon kapanırken Merve bir şeyin farkına varıyor: aynı paraya iki ayrı iş bakıyor, ama o işleri yapan iki kişi müşteriyi bambaşka yerlerden görüyor. Bu gerilimin hangi kısmı bütçeden, hangi kısmı bakış açısından geliyor?

Bu derste ne olacak

Pazarlama ile satış arasındaki sürtüşme neredeyse her şirkette bilinen bir hikâyedir; çoğu zaman da iki ekibin «anlaşamaması» diye geçiştirilir. Bu derste önce iki ekip yöneticileriyle yapılan görüşmelere dayanan bir meslek yazısının gerilimi nasıl iki ayrı kaynağa ayırdığını okuyacağız. Sonra iki ekibin iş birliği ile şirketin performansı arasındaki ilişkiyi ölçen bir çalışmaya bakacağız. Ardından gerilimin üç biçimini sahada izleyeceğiz: farklı hedeflerde, farklı zaman ufuklarında ve farklı dillerde. Son olarak bu gerilimin gelire nasıl bir bedel ödettiğini ve Merve'nin telefondan sonra ne yapabileceğini konuşacağız.

Kanıt ne diyor

İki ekip arasındaki sürtüşmeyi ilk sistemli biçimde anlatan metinlerden biri, iki ekibin yöneticileriyle çiftler hâlinde yapılan görüşmelere dayanıyor.

Bu ayrımın değeri, bir tartışmanın içinde hangi gerilimin konuşulduğunu fark etmeyi sağlamasıdır. Merve ile Aylin'in telefonunda ikisi de var. Para bir yere gidince öteki yere gitmiyor: bu ekonomik gerilim. Ama aynı müşteri, Aylin için bir izlenme sayısı ve bir sipariş, Merve için cumartesi öğleden sonra kasadaki sıra ve rafta olmayan bir renk: bu da kültürel gerilim. Birini çözmek ötekini çözmez. Bütçe yarı yarıya bölünse bile iki kişi aynı müşteriyi hâlâ farklı yerden görür.

Gerilimin bir maliyeti olup olmadığı ise başka bir sorudur ve onu ölçmeye çalışan çalışmalar var.

Beş önkoşulun hiçbiri «iki ekibi aynı odaya koy» değil. Üst yönetimin tutumu, çatışmanın azalması, iletişim, öğrenme ve pazar bilgisi; hepsi bir sistemin parçası. Gerilimi kişiler arası bir uyumsuzluk sanmak, onu yönetilebilir bir şey olmaktan çıkarır.

Sahada

Farklı hedefler

Gerilimin en görünür yeri hedeflerdir. Pazarlama çoğu zaman ürettiği aday sayısıyla, erişimle, izlenmeyle ölçülür; satış kapattığı siparişle. Bu iki ölçü aynı yöne bakmayabilir.

Farklı zaman ufukları

Kotler ve arkadaşlarının kültürel gerilim dediği şeyin büyük kısmı zamanla ilgilidir. Satışçı bu ayın, hatta bu haftanın siparişine bakar; pazarlamacı gelecek çeyreğe, gelecek yıla, markanın üç yıl sonra nasıl hatırlanacağına. İkisi de işinin gereğini yapıyor.

Farklı diller

Aynı kelime iki ekipte farklı şey anlatabilir. Pazarlama için «müşteri» bir segmenttir: yaşı, ilgisi, davranışı olan bir grup. Satış için müşteri adı, telefonu, itirazı olan bir kişidir. Pazarlama «marka bilinirliği» der; satış «bunu bana kim aldı» diye sorar.

Gerilimin bedeli

Gerilimin gelire bedeli çoğu zaman bir faturada görünmez. Ece'nin harcadığı saatler, Merve'nin mağazasından eli boş dönen müşteriler, bayinin masasında açılmadan duran katalog, ay sonu indiriminin aşındırdığı fiyat: hepsi bir yerde kaybolan gelirdir, ama hiçbir tabloda «gerilimin maliyeti» diye bir satır yoktur. Le Meunier-FitzHugh ve Piercy'nin bulduğu ilişki, bu kaybın ters yönünü işaret ediyor: iş birliği daha güçlü olan şirketlerde performans da daha yüksek. Ölçülmüş bir neden değil, ama yönetici için yeterince güçlü bir işaret.

Gri alan

Gerilimin hangi kısmı yapısal, hangi kısmı kişisel? Bunu ayırmanın kesin bir yolu yok. Kotler ve arkadaşlarının iki kaynağı bir harita verir, ama bir şirketteki somut tartışmanın ne kadarının bütçeden, ne kadarının bakış farkından, ne kadarının iki yöneticinin birbirini sevmemesinden geldiğini söylemez. Bir de araştırma tarafı var: iş birliği ile performans arasındaki ilişki gerçek görünüyor, ama başarılı şirketlerin iş birliği kurmaya daha çok zamanı ve parası olduğu da düşünülebilir. Ölçüsüz bir «iş birliği artsın» çağrısı da tehlikelidir: iki ekibin bütün kararları birlikte alması hızı öldürebilir. Hangi kararın ortak, hangisinin bir ekibin kendi kararı olacağını her şirket kendi masasında karara bağlamak zorunda. Bir tartışmada tıkandığında soruyu kişiden yapıya taşımayı dene: bu anlaşmazlık, ikimizin farklı ölçüldüğü bir yerden mi geliyor?

Senin işinde

Pazarlamadaysan ürettiğin adayın satışta nasıl karşılandığını haftada bir kez kendi gözünle gör: bir satış görüşmesini dinle ya da bir satışçıyla yarım saat aday listesini birlikte oku. Satıştaysan pazarlamanın neden o kampanyayı yaptığını, hangi zaman ufkuna baktığını sor; ona müşteriden duyduğun ve tabloya hiç girmeyen bir şeyi anlat. İki ekibin yöneticisiysen ortak bir sözlükle başla: «aday», «sıcak», «müşteri» kelimelerinin sizde tam olarak neyi saydığını yazın. Bütçe konuşmasını da yalnız «kimin payı ne» diye değil, «bu para müşterinin yolculuğunun hangi adımını besliyor» diye kur. Tek başına çalışan bir esnafsan ya da küçük bir dükkân işletiyorsan bu gerilim senin içinde yaşar: reklama ayırdığın para ile kendi satış zamanın arasında. Ay sonunda iki rakamı birlikte yaz: reklamdan kaç müşteri geldi ve o müşterilerle kaç saat konuştun? Gerilimi ancak ikisini aynı kâğıtta gördüğünde tartabilirsin.

Kendin dene

Aklında kalsın

Pazarlama ile satış arasındaki gerilim iki işlevin yapısından doğar ve iki kaynağı vardır: aynı bütçenin paylaşılmasından gelen ekonomik gerilim ve iki işlevin farklı insanları çekmesinden, bu insanların zamanını farklı harcamasından gelen kültürel gerilim. Saha bu kültürel gerilimi üç yerde gösterir: farklı hedefler, farklı zaman ufukları ve aynı kelimenin iki ekipte farklı anlamı. İki ekibin iş birliği güçlü olan şirketlerde performansın da yüksek olduğu ölçüldü; iş birliğinin önkoşulları arasında üst yönetimin tutumu, çatışmanın azaltılması, iletişim, öğrenme ve pazar bilgisi var. Gerilimi kişisel bir uyumsuzluk sanmak onu çözülmez yapar; yapısını görmek yönetilebilir yapar.

Sonraki derse köprü

Merve ile Aylin'in tartışması bir bütçe tablosunda başladı, ama müşteri aslında bir geçişte kayboldu: yayında ilgilenen kişi mağazaya geldiğinde ondan önce gelmesi gereken bilgi, yani yayında gösterilen rengin hangisi olduğu, mağazaya ulaşmamıştı. M01-D03 bu geçiş anlarını ele alıyor: bir adayın pazarlamadan satışa ve bir müşterinin satıştan kuruluma geçtiği noktaları ve her geçişte nelerin kaybolabileceğini.

Kendini sına

Soru 1 · Kavram

Kotler, Rackham ve Krishnaswamy pazarlama ile satış arasındaki gerilimi hangi iki kaynağa ayırır?

• A) Teknik gerilim ve hukuki gerilim.
• B) Ekonomik gerilim, yani tek bütçenin bölüşülmesi, ve kültürel gerilim, yani iki işlevin farklı insanları çekmesi ve zamanın farklı harcanması.
• C) Yönetici gerilimi ve çalışan gerilimi.
• D) Ürün kaynaklı gerilim ve müşteri kaynaklı gerilim.

Cevap: B. Yazarlar gerilimi ekonomik ve kültürel olarak ikiye ayırır. Ekonomik olan bütçenin paylaşılmasından, kültürel olan iki işlevin farklı insan tiplerini çekmesinden ve zamanlarını farklı biçimlerde harcamalarından doğar.

Soru 2 · Tuzak

Le Meunier-FitzHugh ve Piercy'nin çalışması için hangisi doğrudur?

• A) İş birliğinin iş performansını tek başına artırdığını kanıtlamıştır.
• B) Pazarlama ile satışın tek bir ekipte birleştirilmesini önermiştir.
• C) İş birliği güçlü olan şirketlerde performansın da yüksek olduğunu bulmuş ve iş birliğinin önkoşullarını belirlemiştir; bu bağ nedensellik anlamına gelmez.
• D) İş birliğinin yalnız büyük şirketlerde işe yaradığını göstermiştir.

Cevap: C. Çalışma bir ilişki ve beş önkoşul bulur. Başarılı şirketlerin iş birliği kurmaya daha elverişli olması da mümkündür; bu yüzden iş birliğinin performansı tek başına artırdığı söylenemez.

Soru 3 · Senaryo

Bir yazılım şirketinde pazarlama çeyreklik aday hedefini tutturuyor, ama satış geliştirme temsilcileri adayların çoğunun gerçek alıcı olmadığını söylüyor ve kendi hedeflerinin gerisinde kalıyor. Yöneticinin önce yapması gereken nedir?

• A) İki ekibin «uygun aday» kelimesini neyle saydığını birlikte yazmalarını ve pazarlamanın hedefini satışa uygun adaya bağlamayı konuşmak.
• B) Pazarlamadan daha çok aday üretmesini istemek.
• C) Satış geliştirme temsilcilerinin daha hızlı arama yapması için hedeflerini artırmak.
• D) Pazarlama ekibini satış müdürüne bağlamak ve konuyu kapatmak.

Cevap: A. Sorun aday sayısında değil, iki ekibin aynı kelimeyle farklı şey saymasında ve hedeflerin farklı yönlere bakmasında. Daha çok aday ya da daha çok arama bu uyumsuzluğu büyütür.

Soru 4 · Uygulama

Bir mobilya üreticisinin satış ekibi her ay sonu bayilere ek indirim öneriyor; pazarlama ise markayı pazarlık edilmeyen kalite olarak konumlandırmaya çalışıyor. Bu durum gerilimin hangi biçimine örnektir?

• A) Yalnızca ekonomik gerilim; bütçe yeniden bölüşülürse çözülür.
• B) Farklı zaman ufkundan doğan kültürel gerilim; satış bu ayın hedefine, pazarlama uzun vadeli konuma bakıyor.
• C) Bir satışçının karakter kusuru; satışçının değiştirilmesi gerekir.
• D) Bir dil farkı; iki ekip «indirim» kelimesini farklı anlıyor.

Cevap: B. İki ekip farklı zaman ufkuna bakıyor ve satışçının davranışı büyük ölçüde ölçü ve teşvik yapısından geliyor. Bütçeyi bölüşmek ya da kişiyi suçlamak bu ufuk farkını değiştirmez.