Marka nefreti ve boykot psikolojisi

Kanca

Pazar akşamı, fotoğraf kulübünün mesaj grubu. Bir üye, semtteki bir çevre topluluğunun çağrısını paylaşıyor: "Tek kullanımlık bardakla servis yapan kafeleri bir ay boyunca boykot ediyoruz." Altında bir liste var. Listenin üçüncü sırasında Mavi Fincan duruyor.

Deniz ekrana uzun süre bakıyor. Bir hafta önce kafeyi gece yarısı savunmak için bir paragraf yazmıştı; duvarda yakında onun fotoğrafları asılı olacaktı. Ama aynı Deniz, yıllardır kendi şişesini taşıyor, plastik poşet almıyor, kulüpte doğa fotoğrafçılığı atölyelerine katılıyor. Mavi Fincan'ın mavi bardağı, ilk kez gözüne başka bir şey olarak görünüyor: her sabah çöpe giden bir bardak.

Gruptaki tartışma hızla bölünüyor. Biri "Bir ay kahve içmesek ne değişir?" diye yazıyor. Bir başkası "Asıl büyük zincirlere bakın, küçük kafeyi neden hedef alıyorsunuz?" diyor. Üçüncüsü ise yalnızca "Ben katılıyorum" yazıp bir yeşil yaprak ekliyor. Deniz ne yapacağına karar veremiyor. Bir insan sevdiği bir markayı neden boykot eder ve boykot çağrısına uyan ile uymayanı ne ayırır?

Vaka

Jill Klein, N. Craig Smith ve Andrew John, 2004'te yayımladıkları çalışmada tam bu soruyu sordular. Araştırmacılara göre boykotlar şirketler için giderek daha önemli hâle geliyordu, ama tek tek tüketicilerin bir boykota neden katıldığı az araştırılmıştı. Yardım davranışı ve boykot üzerine yapılmış çalışmalardan yola çıkarak, boykot kararını bir maliyet ve kazanç hesabı olarak ele alan bir çerçeve önerdiler.

Çerçeveyi bir laboratuvarda değil, gerçek bir boykot sırasında sınadılar. Çok uluslu bir şirket fabrikalarını kapatma kararı almış ve bu karar bir boykot çağrısına yol açmıştı. Araştırmacılar boykot sürerken tüketicilere ulaştı ve onların katılım kararlarını inceledi.

İlk bulgu beklenen yöndeydi: fabrika kapanışlarını ağır bir haksızlık olarak gören tüketiciler, şirketi boykot etmeye daha yatkındı. Ama ikinci bulgu dikkat çekiciydi: bu kararı haksız bulanların bile ancak bir azınlığı gerçekten boykota katıldı. Öfke, tek başına davranışa dönüşmüyordu.

Araştırmacılar katılımı öngören dört etken buldular. Birincisi, bir fark yaratma isteğiydi: tüketici, boykotun bir sonuç doğurabileceğine ne kadar inanıyordu? İkincisi, kendini iyi hissetme fırsatıydı: boykota katılmak, kişinin kendine ve başkalarına doğru şeyi yapan biri olarak görünmesini sağlıyordu. Üçüncüsü, boykotu engelleyen karşı argümanlardı: "benim tek başıma katılmam bir şey değiştirmez" ya da "boykot zaten zarar gören çalışanları daha da zor duruma sokar" gibi düşünceler. Dördüncüsü, boykotun tüketiciye maliyetiydi: sevdiği ya da alıştığı bir üründen vazgeçmenin bedeli.

Bu etkenlerden ikisi, öfke ile davranış arasındaki ilişkiyi de değiştiriyordu. Kendini iyi hissetme fırsatı ve vazgeçmenin maliyeti, şirketin eylemini ne kadar haksız bulmanın boykota ne ölçüde dönüşeceğini etkiliyordu. Araştırmacılar ayrıca, tüketicilerin başkalarının ne kadar katıldığına dair algısının rolünü de incelediler.

Deniz'in kulüp grubundaki tartışma, bu dört etkenin canlı bir haritasıydı. "Bir ay içmesek ne değişir?" bir fark yaratma sorusuydu. "Asıl büyük zincirlere bakın" bir karşı argümandı. Yeşil yaprak, belki de kendini iyi hissetmenin küçük bir işaretiydi. Ve Deniz'in kararsızlığının arkasında, her sabahki kahvesinden ve Ayşegül'ün tezgâhından vazgeçmenin bedeli duruyordu.

Mekanizma

Öfke yetmez

Klein ve arkadaşlarının en öğretici bulgusu, haksızlık duygusu ile boykot davranışı arasındaki mesafedir. Bir şirketin eylemine öfkelenmek kolaydır; ama o şirketten bir süre alışveriş yapmamak, gündelik hayatta bir bedel ödemeyi gerektirir. Bu yüzden boykot çağrıları çoğu zaman, öfkeyi paylaşan çok kişiye karşın, onu davranışa döken az kişiyle sonuçlanır.

Bu, bir marka için iki yönlü bir bilgidir. Bir yandan, bir boykot çağrısının görünen öfkesi, gerçek kaybı olduğundan büyük gösterebilir. Öte yandan, boykota katılmayan ama öfkeyi paylaşan müşteriler de markaya bakışlarını değiştirmiş olabilir; kasaya yansımayan bu kırgınlık, çağrı unutulduktan sonra da sürebilir.

Boykot bir kimlik beyanıdır

Kendini iyi hissetme fırsatının boykotu öngörmesi, boykotun yalnızca bir şirkete baskı aracı değil, aynı zamanda bir kimlik beyanı olduğunu düşündürür. Boykota katılan kişi, kendisine ve çevresine "ben buna karşıyım" der. Deniz için Mavi Fincan'ı boykot etmek, çevreye duyarlı biri olarak kendini doğrulamanın bir yolu olabilirdi; ama aynı zamanda kafeyi seven, onun duvarında fotoğrafı olacak biri olarak kendine ihanet etmek gibi de hissedebilirdi.

Bu çatışma, önceki derste gördüğümüz kimlikle bütünleşmenin öbür yüzüdür. Bir marka kişinin kimliğinin parçası olduğunda, o markanın kişinin değerleriyle çatıştığı an, kimliğin içinde bir çatlak açılır.

Sevgiden nefrete

Boykot, çoğu zaman bir topluluğun ortak tepkisidir. Ama bir markaya karşı duyulan öfkenin bir de kişisel yüzü vardır. Yves Grégoire, Thomas Tripp ve Renaud Legoux, 2009'da yayımladıkları çalışmada, bir şirketten çevrimiçi ve herkese açık biçimde şikâyet eden müşterilerin öfkesinin zaman içinde nasıl değiştiğini incelediler.

Buldukları örüntü iki parçalıydı. Müşterilerin intikam alma isteği zamanla azalıyordu; ama şirketten uzak durma isteği zamanla artıyordu. Yani müşteriler kin tutuyordu: öfke sönse bile, kırgınlık kalıcı bir mesafeye dönüşüyordu. Daha çarpıcı olanı, bu kinin en uzun sürdüğü müşterilerin, şirketle en güçlü ilişkiye sahip olan, yani en iyi müşteriler olmasıydı. Onların intikam isteği daha yavaş azalıyor, uzak durma isteği daha hızlı artıyordu. Araştırmacılar bunu "sevginin nefrete dönüşmesi" olarak adlandırdılar.

Bu bulgu, D3'te gördüğümüz içten markaların hata karşısındaki kırılganlığıyla ve D4'teki sevgiyle birleşir. Bir markayı en çok seven, ona en çok güvenen müşteri, ihanete uğradığını hissettiğinde en derin ve en uzun süren kırgınlığı yaşar.

Kırgınlığa geç kalmamak

Grégoire ve arkadaşlarının çalışmasının umut verici bir yanı da vardı. Bir izleme deneyinde, şikâyetin ardından şirketin özür ve telafi sunduğu durumlar incelendi. Güçlü ilişkiye sahip müşteriler, her düzeyde bir düzeltme çabasına daha açık çıktı. En iyi müşteri en uzun kin tutuyordu, ama aynı zamanda gönlünün alınmasına en açık olan da oydu.

Bunun bir marka için anlamı açıktır: kırgın bir sadık müşteriye ulaşmakta acele etmek gerekir. Zaman geçtikçe intikam isteği sönse bile uzak durma isteği büyür; sessiz kalan bir marka, en iyi müşterisini öfkesinden değil, mesafesinden kaybeder.

Kimin adına konuşuluyor?

Boykot çağrısı bir markaya genellikle onu hiç kullanmayan insanlardan da gelir. Bu, markanın karşısında iki farklı grup olduğu anlamına gelir: markanın müşterileri ve markanın eylemini yargılayan daha geniş bir kamu. Deniz'in kulüp grubunda kafeye hiç gitmemiş biri de çağrıyı paylaşmıştı. Bir markanın cevabı, yalnızca kendi müşterilerini değil, bu geniş kamuyu da düşünmek zorundadır; çünkü bugün kafeye gelmeyen biri, yarın onun hakkında ne duyduğuna göre karar verecektir.

Nefretin içindeki haklılık payı

Bir boykot çağrısına ya da öfkeli bir müşteriye karşı ilk refleks, savunmaya geçmek, karşı kampanya yapmak ya da eleştiriyi haksız ilan etmektir. Ama Klein ve arkadaşlarının bulgusu, boykotu harekete geçiren şeylerden birinin, tüketicinin şirketin eylemini ne kadar haksız bulduğu olduğunu gösteriyordu. Bu algı yerindeyse, en etkili cevap savunma değil, eylemin kendisini değiştirmektir.

Bilimsel dayanak

Tüketici boykotları uzun süre sosyolojinin ve siyaset biliminin konusu olarak görüldü; bireysel tüketicinin karar süreci görece az incelendi. Klein, Smith ve John'un çalışması, bu kararı gerçek bir boykot sırasında ve bir maliyet ve kazanç çerçevesiyle ele aldığı için sık başvurulan bir kaynaktır. Grégoire ve arkadaşlarının çalışması ise öfkenin bireysel ve zamana yayılan yüzüne odaklanarak bu tabloyu tamamlar.

Bu bulgu, bir markaya duyulan öfkenin ne zaman davranışa dönüştüğünün, öfkenin şiddeti kadar tüketicinin kendi hesabına da bağlı olduğunu gösteriyor.

Hayatınızda

Bir şirkete ya da markaya karşı öfke duyduğunuz, ama ondan alışverişi bırakmadığınız bir anı hatırlayın. Sizi durduran neydi? "Benim tek başıma bırakmam bir şey değiştirmez" düşüncesi mi, o ürünün yerine bir başkasını koymanın zorluğu mu, yoksa yalnızca alışkanlık mı?

Bir de gerçekten bir markayı bırakmaya karar verdiğiniz bir durumu düşünün. Bu karar size nasıl hissettirdi? Belki biraz da gurur duydunuz; doğru bir şey yaptığınızı düşündünüz. Bu his, Klein ve arkadaşlarının kendini iyi hissetme fırsatı dediği şeyin gündelik bir karşılığı olabilir.

Bir zamanlar çok sevdiğiniz ve sonra size kırgınlık yaşatan bir marka var mı? O kırgınlık ne kadar sürdü? Öfkeniz geçse bile, o markaya geri dönmek size zor geldi mi? Grégoire ve arkadaşlarının bulgusu, bu mesafenin zamanla azalmak yerine büyüyebileceğini düşündürüyor.

Son olarak, bir boykot çağrısıyla karşılaştığınızda nasıl karar verdiğinizi fark edin. Çağrının haklı olup olmadığını mı tartıyorsunuz, yoksa kimlerin katıldığına mı bakıyorsunuz?

Mavi Fincan'da

Boykot çağrısı Mavi Fincan ekibine ulaştığında, ilk tepkiler savunmacıydı. Pazarlama ekibinden biri, "Biz küçük bir kafeyiz, büyük zincirlere gitsinler," dedi. Bir başkası, çevre topluluğunun yanlış bilgi yaydığını söyleyen bir karşı açıklama önerdi.

Selin, Klein ve arkadaşlarının bulgusunu ekiple paylaştı ve önce bir soru sordu: "Eleştiri haklı mı?" Kafe her gün yüzlerce tek kullanımlık bardak kullanıyordu; bu bir gerçekti. Boykotun gücü, tüketicilerin eylemi ne kadar haksız bulduğuna bağlıysa, en etkili cevap karşı kampanya değil, değişiklikti.

Ekip üç karar aldı. Birincisi, kendi bardağını ya da termosunu getiren herkese, kural herkese açık olacak biçimde, indirim uygulanacaktı. İkincisi, kafede oturanlara artık mavi seramik fincanlarla servis yapılacak, mavi bardak yalnızca dışarı alınan kahvelerde kalacaktı. Üçüncüsü, bir depozitolu bardak sistemi denenecekti; ama ekip bunun birkaç ay süreceğini biliyordu ve bunu saklamadı. Kasanın yanındaki tahtaya, fiyat satırlarının altına, yapılanlar ve henüz yapılamayanlar yan yana yazıldı.

Selin çevre topluluğuyla da görüştü. Boykotu durdurmalarını istemedi; yalnızca kafenin ne yaptığını ve ne yapamadığını anlattı. Topluluk bir ay sonra listesini güncellediğinde, Mavi Fincan'ın yanına bir not eklemişti: "Değişiklik başladı, takip ediyoruz."

Ekip bir şeyi daha fark etti. Bir önceki derste yanıtlanan öfkeli yorumun sahibi, kafenin üç yıllık düzenli müşterilerinden biriydi. Grégoire ve arkadaşlarının bulgusunu hatırlayan Selin, yalnızca yazılı bir cevapla yetinmedi; Ayşegül müşteriyi bir sabah kasada tanıdı ve onunla birkaç dakika konuştu. Müşteri öfkesini anlattı, Ayşegül dinledi. Ertesi hafta müşteri yeniden gelmeye başladı; ama yorumunu silmedi, yalnızca altına "kafe aradı, konuştuk" diye bir satır ekledi.

Deniz ise sonunda kararını verdi. Boykota katılmadı, ama termosunu her sabah yanında getirmeye başladı ve kulüp grubunda kafenin yaptığı değişiklikleri paylaştı. "Bıraksaydım hiçbir şey değişmeyecekti," diye yazdı, "kaldım ve sordum, değişti." Gruptaki biri ona katıldı; bir başkası hâlâ boykot ettiğini söyledi. İkisi de kendi kararlarında haklı olduklarını düşünüyordu.

Mehmet Bey bu hikâyeyi telefonda dinleyince, yıllar önce Bursa'da semtin esnafının bir toptancıyı haksız bir fiyat uygulaması yüzünden bir süre boykot ettiğini anlattı. "Toptancı açıklama yapmadı, fiyatını düzeltti," dedi. "Esnaf geri döndü, ama bazıları hiç dönmedi."

Modülün beşinci notu panoya yazıldı: Öfkenin içinde bir haklılık payı ara; boykota karşı kampanya değil değişiklik yap ve neyi henüz yapamadığını da söyle; en sadık müşterinin kırgınlığı en uzun sürer, ona ilk ve kişisel olarak ulaş.

Dikkat

Boykot ve nefret karşısında bir markanın yapabileceği en ağır hata, eleştirenleri susturmaya, karalamaya ya da onların hakkında yanlış bilgi yaymaya çalışmaktır. Bu, haklılık payı olan bir öfkeyi derinleştirir ve markaya ilgisiz tüketicilerin gözünde de eleştiriyi doğrular. Değer çatışmasından doğan bir öfkeye, eylemin kendisini gözden geçirerek cevap vermek hem daha dürüst hem de daha etkilidir.

Akılda kalanlar

Klein, Smith ve John'un gerçek bir boykot sırasında yürüttüğü çalışmada, şirketin eylemini haksız bulanların yalnızca bir azınlığı boykota katıldı. Katılımı fark yaratma isteği, kendini iyi hissetme fırsatı, karşı argümanlar ve vazgeçmenin maliyeti öngördü; boykot, bir baskı aracı olduğu kadar bir kimlik beyanıdır.

Grégoire, Tripp ve Legoux'nun çalışmasında çevrimiçi şikâyet eden müşterilerin intikam isteği zamanla azaldı, uzak durma isteği arttı; bu kin en uzun en iyi müşterilerde sürdü. Ama bu müşteriler, özür ve telafi çabalarına da daha açıktı.

Bir boykot çağrısına ya da öfkeli bir müşteriye verilecek en sağlam cevap, savunma ya da karşı kampanya değil, eleştirideki haklılık payını bulmak, eylemi değiştirmek ve kırgın sadık müşteriye hızlı ve kişisel olarak ulaşmaktır.

Sonraki derse köprü

Deniz kaldı, termosunu getirdi ve her sabah aynı kafeye gitmeyi sürdürdü. Ama Deniz'in her sabahki kahvesi bir sadakat mi, yoksa yalnızca bir alışkanlık mı? Sıradaki ders, Sadakat mi, alışkanlık mı?, Ehrenberg'in Çifte Tehlike yasasıyla, küçük markaların neden hem daha az müşteriye sahip olduğunu hem de o müşterilerin onlara daha az sadık göründüğünü ele alıyor.

Mini quiz

Soru 1 · Kavram

Klein, Smith ve John'un çalışmasında, şirketin eylemini haksız bulan tüketicilerin ne kadarı boykota katıldı?

• A) Neredeyse hepsi
• B) Yalnızca bir azınlığı
• C) Hiçbiri
• D) Tam olarak yarısı

Cevap: B. Öfke tek başına davranışa dönüşmüyordu.

Soru 2 · Kavram

Grégoire, Tripp ve Legoux'nun çalışmasına göre çevrimiçi şikâyet eden müşterilerin istekleri zamanla nasıl değişti?

• A) İntikam isteği arttı, uzak durma isteği azaldı
• B) İntikam isteği azaldı, uzak durma isteği arttı
• C) Her ikisi de hızla kayboldu
• D) İki istek de aynı düzeyde kaldı

Cevap: B. Öfke sönse bile kırgınlık kalıcı bir mesafeye dönüşüyordu ve bu en çok en iyi müşterilerde görülüyordu.

Soru 3 · Uygulama

Bir zincir market, Ayşe Hanım'ın da müşterisi olduğu şubesiyle birlikte, ambalaj atıkları yüzünden bir boykot çağrısıyla karşılaşıyor. Bu derse göre marketin en sağlam tepkisi hangisidir?

• A) Çağrıyı yapanların yanlış bilgi yaydığını söyleyen bir karşı açıklama yapmak
• B) Eleştirideki haklılık payını araştırmak, yapılabilecek değişiklikleri yapmak ve henüz yapılamayanları da açıkça söylemek
• C) Çağrıyı tamamen görmezden gelmek
• D) Sadık müşterilerden çağrıya karşı yorum yazmalarını istemek

Cevap: B. Boykotun gücü haksızlık algısından gelir; en etkili cevap eylemi değiştirmektir.

Soru 4 · Tuzak

Bir şirket yöneticisi, "En sadık müşterilerimiz bizi tanıyor; bir hata yapsak bile kolayca affederler, onlara ayrıca ulaşmamıza gerek yok," diyor. Bu varsayım hangi bulguya çarpar?

• A) Yönetici haklıdır
• B) En güçlü ilişkiye sahip müşterilerin kini en uzun sürer ve uzak durma istekleri daha hızlı artar; ama özür ve telafiye de daha açıktırlar, bu yüzden onlara hızlı ve kişisel olarak ulaşmak gerekir
• C) Sadık müşteriler hiçbir zaman şikâyet etmez
• D) Hatalar hiçbir zaman müşteriyi etkilemez

Cevap: B. En iyi müşteri en derin kırılır, ama gönlü alınmaya da en açık olandır.

Görev

Bu hafta tüketici günlüğünüze, bir şirkete ya da markaya karşı öfke duyduğunuz bir durumu yazın. Klein ve arkadaşlarının dört etkenini kendi durumunuza uygulayın: bir fark yaratabileceğinize inanıyor muydunuz, bırakmak size kendinizi iyi hissettirir miydi, sizi durduran karşı argümanlar nelerdi ve o markadan vazgeçmenin size maliyeti neydi? Sonunda markayı bırakıp bırakmadığınızı ve bu kararın arkasında en çok hangi etkenin durduğunu not edin.

Tekrar kartları

• Öfke ve boykot: Klein, Smith ve John'a göre eylemi haksız bulanların ancak bir azınlığı boykota katılır; katılımı fark yaratma isteği, kendini iyi hissetme, karşı argümanlar ve vazgeçmenin maliyeti öngörür.
• Sevgiden nefrete: Grégoire, Tripp ve Legoux'ya göre çevrimiçi şikâyet edenlerin intikam isteği azalırken uzak durma isteği artar; bu kin en uzun en iyi müşterilerde sürer.
• Haklılık payı: Boykota ve öfkeye en sağlam cevap karşı kampanya değil, eylemi değiştirmek ve kırgın sadık müşteriye hızlı ve kişisel olarak ulaşmaktır.

Kaynakça

• Klein, J. G., Smith, N. C. ve John, A. (2004). Why we boycott: Consumer motivations for boycott participation. Journal of Marketing, 68(3), 92–109.
• Grégoire, Y., Tripp, T. M. ve Legoux, R. (2009). When customer love turns into lasting hate: The effects of relationship strength and time on customer revenge and avoidance. Journal of Marketing, 73(6), 18–32.