Kayıp ve belirsizlik

Açılış sahnesi

İstanbul, birleşen sigorta şirketinin hasar katı, salı öğleden sonra. Pelin haftalık ekip toplantısını açmak üzere, ama masada kimse dosyalardan söz etmiyor. Eski şirketten gelen kıdemli uzman Hakan sessiz; yeni organizasyon şemasında unvanı «kıdemli uzman»dan «uzman»a inmiş. On iki yıldır kullandığı hasar sistemi altı ay içinde kapanacak. Öteki şirketten gelen genç bir uzman, kimsenin sesli sormadığı soruyu soruyor: «İki ekip birleşti, iki ekip lideri var. Biri gidecek mi?»

Pelin cevabı bilmiyor. Toplantıdan sonra dönüşüm ofisinden Gamze'yi arıyor: «Bana sordukları hiçbir şeyin cevabını bilmiyorum. Ama hepsinin yüzünde aynı şey var.» Gamze o akşam bir liste yapıyor: bu ekip bu birleşmede neleri kaybetti, neleri kaybedebilir ve neleri hâlâ bilmiyor?

Bu derste ne olacak

Bir değişim kâğıt üzerinde bir kazanç olarak yazılır: daha verimli bir hat, daha güvenli bir sistem, daha güçlü bir şirket. Onu yaşayan çalışan için ise çoğu zaman önce bir kayıptır: bir unvan, bir ustalık, bir yöneticiyle kurulmuş bir güven, bir alışkanlık. Bu derste o kayıpları ve onlara eşlik eden belirsizliği ele alacağız. Kanıt bölümünde, yeniden yapılanma geçiren bir hastanede belirsizlik ile psikolojik yıpranma arasındaki ilişkide kontrol duygusunun rolünü ölçen bir çalışmaya bakacağız. Bir de değişimin sıklığının, etkisinin ve ne kadar planlı göründüğünün çalışanların değişimi nasıl algıladığını farklı yollardan etkilediğini gösteren bir çalışma var. Sahada bölümü Gamze'nin listesini Sumak'ın üç biriminde dolduruyor.

Kanıt ne diyor

Değişim sırasında çalışanı en çok yoran şey, değişimin kendisinden çok, ne olacağını bilmemek olabilir.

Sahada

Kaybedilenler

Sıklık, etki, plan

Gamze'nin listesi

Gamze'nin listesinin son hâlinde iki sütun var. Sol sütunda kayıplar: statü, ustalık, ilişki, zaman, gelecek. Sağ sütunda her kayıp için yapılan şey: Hakan'a bir geçiş rolü, bir eşleşme, ekip liderleri kararının tarihi, vardiya için üç alternatif, tek bir takvim. Listenin en altında küçük bir not var: «Her kaybı telafi edemeyiz. Ama her kaybı görebiliriz.» Pelin listeyi okuyunca bir satır daha ekliyor: «Kendi masasında neyi belirleyebileceğini her hafta söyle.»

Gri alan

Kayıpları görmek ile kayıpları telafi etmek aynı şey değildir ve ne kadar telafi edileceği tartışmalıdır. Hakan'a bir geçiş rolü vermek onun bilgisini değerli kılar, ama unvan kaybını ortadan kaldırmaz; bunun yeterli olup olmadığına Hakan karar verir. Belirsizliği konuşmanın da bir bedeli olabilir: bir kararı henüz verilmemiş bir konuda açık konuşmak güveni artırabilir, ama bazen yeni bir kaygı da yaratabilir. «Biri gidecek mi» sorusuna «henüz bilmiyoruz» demek dürüsttür; ama ekipte bir gerginlik başlatabilir. Hangi bilginin ne zaman paylaşılacağı, somut duruma göre değerlendirilmesi gereken belirsiz bir alandır. Kanıtın da sınırları var: Bordia ve arkadaşlarının verisi yalnız bir hastaneden ve öz bildirime dayalı veriden geliyor; Rafferty ve Griffin'in çalışması algıları ölçüyor, değişimin kendisini değil. Kayıp listesinin kendisi de bir sınıflandırmadır, araştırmanın kesin bir bulgusu değil; bir başka ekip başka kayıplar yaşayabilir.

Senin işinde

Bir değişim duyurduğunda ya da yürüttüğünde, kazançların listesinin yanına bir kayıplar listesi de yaz: bu değişimde kim, neyi kaybediyor? Statü, ustalık, bir yöneticiyle ilişki, çalışma saatleri, bir gelecek beklentisi olabilir. Her kaybı telafi edemezsin, ama görmediğin bir kayıp, anlamadığın bir tepki olarak geri döner. Bilmediğin bir konuda bir cevap uydurma; bildiğini söyle: kararın ne zaman verileceğini, kimin vereceğini ve o tarihe kadar işin nasıl süreceğini. Sonra çalışana kendi işinde neyi belirleyebileceğini söyle; belirsizliğin yükünü en çok bu hafifletir. Bir ekip art arda değişim yaşadıysa yeni bir değişimi duyurmadan önce sor: bu ekip son iki yılda kaç kez değişti? Gerekirse değişimi ertele ya da aynı dönemde başka bir şeyin değişmeyeceğini söz ver. Bir değişimin planı varsa, çalışanın gördüğü mesajların o planla çelişmediğinden emin ol; bilinmeyenleri de takvime yaz. Değişimi yaşayan bir çalışansan, kaygını belirsiz bırakma: hangi konuda neyi bilmek istediğini yazılı olarak sor.

Kendin dene

Aklında kalsın

Bir değişim onu yaşayan için çoğu zaman önce bir kayıptır: statü, ustalık, ilişki, zaman ya da gelecek duygusu. Bir çalışmada değişim belirsizliğinin psikolojik yıpranmayla ilişkisi büyük ölçüde kontrol duygusunun kaybından geçiyordu. Bir başka çalışma değişimin sıklığının, etkisinin ve planlı görünmesinin ayrı ayrı algılandığını gösterdi. Bilinmeyeni uydurma; ne zaman bilineceğini söyle ve çalışana kendi işinde neyi belirleyebileceğini ver. Her kaybı telafi edemezsin, ama her kaybı görebilirsin.

Sonraki derse köprü

Süt fabrikasında vardiya toplantısından bir gün sonra ekipten bir işçi yeni hattın sensörünü kalibre etmek için gelen teknisyene yardım etmiyor; bir başkası toplantıda tek kelime söylemiyor, ama ertesi gün yine eski makineyi açıyor. Tuncay Bey bunların hepsine aynı adı veriyor. M01-D04 değişime gösterilen direncin bileşenlerini ve direncin bir değişime dair hangi bilgiyi taşıyabileceğini açıklıyor.

Kendini sına

Soru 1 · Kavram

Bordia ve arkadaşlarının çalışmasına göre değişim belirsizliği ile psikolojik yıpranma arasındaki ilişkide hangi etken öne çıkıyordu?

• A) Ücret artışı.
• B) Çalışanın kontrol duygusu.
• C) Çalışanın yaşı.
• D) Değişimin bütçesi.

Cevap: B. Belirsizlik yıpranmayla hem doğrudan hem kontrol eksikliği duygusu üzerinden ilişkiliydi; yöntem etkisi ayrıldığında ilişki tümüyle kontrol üzerinden açıklandı.

Soru 2 · Senaryo

Bir birleşmede bir uzmanın ücreti aynı kalıyor ama unvanı bir basamak iniyor ve on iki yıldır kullandığı sistem kapanıyor. Ekip lideri ne yapmalıdır?

• A) Ücret değişmediği için bir kayıp olmadığını söylemek.
• B) Uzmana unvanının geri verileceğine söz vermek.
• C) Statü ve ustalık kaybını adlandırmak, uzmanın eski sistemdeki bilgisine değer veren bir rol tanımlamak ve yeni sistemi öğrenmesi için destek kurmak.
• D) Uzmanın tepkisini görmezden gelmek.

Cevap: C. Ücrete yansımayan kayıplar da gerçektir. Her kayıp telafi edilemez, ama görülmesi ve bilginin değerinin adlandırılması tepkiyi anlaşılır kılar.

Soru 3 · Tuzak

Bir yönetici «henüz karar verilmediği için ekibe hiçbir şey söylemeyeceğim» diyor. Bu yaklaşımın sorunu nedir?

• A) Hiçbir sorunu yoktur; karar verilmeden konuşmak her zaman yanlıştır.
• B) Bilinmeyeni bir cevap uydurarak doldurmak gerekir.
• C) Yönetici kararı kendisi vermelidir.
• D) Belirsizliğin yükü büyük ölçüde kontrol duygusunun kaybından gelir; kararın ne zaman ve kim tarafından verileceğini ve çalışanın o süre içinde neyi belirleyebileceğini söylemek yükü hafifletebilir.

Cevap: D. Söylenemeyeni uydurmadan, söylenebileni söylemek ve çalışana kendi işinde kontrol vermek belirsizliği tümüyle ortadan kaldırmaz, ama hafifletir.

Soru 4 · Uygulama

Hemşireler yeni bir bilgi sistemi eğitimine «iki yılda üçüncü sistem» diye tepki veriyor. Sorumlu hemşire için en yararlı adım hangisidir?

• A) Değişimin sıklığının ayrı bir yük olduğunu kabul etmek, eğitimi uygun bir döneme almak ve aynı dönemde başka bir kuralın değişmeyeceğini yazılı olarak duyurmak.
• B) Tepkiyi görmezden gelip eğitime devam etmek.
• C) Sistemi tamamen iptal etmek.
• D) Hemşirelere önceki değişimlerin gerekli olduğunu anlatmakla yetinmek.

Cevap: A. Rafferty ve Griffin değişimin sıklığının ayrı bir algı olduğunu gösterdi; art arda gelen değişimler tek tek makul olsa da birlikte bir yük yaratır.