Sponsor

Sahadan bir an

Cuma öğleden sonra, Recep Bey'in camlı odası. Ilgın haftanın tampon yazısını getirmiş. Recep Bey yazıyı okumadan masanın kenarına koyuyor.

Recep Bey: Bu hafta beni dört kez aradın. Fikret'in günü, rafın kırk santimi, Halil Bey'in kaygısı, kamyonların saati.

Ilgın: Her birini size haber vermek istedim.

Recep Bey: Haber vermek ayrı, sormak ayrı. Fikret'in günü beratta senin yetkinde. Rafı Derya Hanım'la zaten çözmüşsün.

Ilgın: Halil Bey size gelirse hazırlıksız yakalanmayın diye aradım.

Recep Bey: O iyiydi. Ama kamyon saatlerini Kenan Bey'le kendiniz ayarlamışsınız. Tedarikçilerin teslim saati sözleşmede yazıyor. Gülşen'le konuştunuz mu?

Ilgın: Konuşmadık.

Recep Bey: İşte o bana sorulacak bir şeydi.

Ilgın bir hafta içinde Recep Bey'e dört şey taşıdı; ikisini taşımasına gerek yoktu, birini bilgi olarak taşıması doğruydu, asıl taşınması gereken şeyi ise hiç taşımadı. Hata sponsoru fazla aramak değil, neyi onun önüne koyacağını bilmemek. Bu dersin sorusu: bir projenin sponsorundan neyi isteriz, neyi istemeyiz ve neyi yalnızca bildiririz?

Kavram

Katılım matrisinde üretim müdürünün satırında boşluk yoktu: bugün destekleyen, istenen de destekleyen. Ama matris, sponsorla ilişkinin içeriğini söylemiyordu. O ilişkiyi tanımlamak için önce sponsorun ne olduğunu netleştirmek gerekir.

Sponsorluğun iki yüzü var ve ikisi ayrı yönlere bakar. Birincisi yönetişimdir: sponsor projeye kurumun gözüyle bakar. İş gerekçesi hâlâ geçerli mi? Proje kurumun stratejisine hizmet ediyor mu? Bütçe ve takvim kabul edilebilir sınırların içinde mi? İkincisi destektir: sponsor kuruma projenin gözüyle bakar. Hangi kapının açılması gerekiyor? Hangi bölümle çatışma proje yöneticisinin gücünü aşıyor? Hangi kaynak başka bir işe kaydırılmak üzere? Recep Bey'in "kamyon saatleri" cümlesi bu ikinci yüzden geliyor: satın alma sözleşmeleri Ilgın'ın dokunamayacağı bir yerde duruyor, ama Recep Bey'in kapısı oraya açılıyor.

Sponsordan neyin isteneceğini belirleyen araç, beratta yazılan sınırlardır.

Ilgın'ın beratı ona üç tolerans vermişti: bir haftalık görünür tampon, kalem bazında yüzde ona kadar bütçe sapması ve bakım iş emirlerinin sırası. Fikret'in bir günü bu sınırların içindeydi; Recep Bey'e sormak yalnızca onun zamanını almak demekti. Rafın geriye alınması da Derya Hanım'la birlikte çözülmüştü ve hiçbir toleransı aşmıyordu; o da sorulacak değil, cuma yazısında bildirilecek bir şeydi.

Böylece sponsora giden her şey üç kutudan birine girer. Birincisi, kararlar: proje yöneticisinin toleransını aşan ya da iş gerekçesini değiştiren her şey. İkincisi, kapı açma: proje yöneticisinin yetkisinin bitip başka bir bölümün başladığı yerdeki çatışmalar ve izinler. Tedarikçi teslim saatleri tam olarak buraya giriyor: Kenan Bey'le Ilgın'ın çözebileceği bir mesele gibi görünüyordu, ama satın almanın sözleşmelerine dokunuyordu. Üçüncüsü, bilgi: sponsorun karar vermesi gerekmeyen ama hazırlıksız yakalanmaması gereken şeyler. Halil Bey'in kaygısı bu kutuya giriyor; Ilgın'ın onu Recep Bey'e haber vermesi doğruydu, ama bir telefonla değil, haftalık yazıda bir satırla yapılabilirdi.

Bu üç kutunun dışında kalan her şey, sponsora taşınmaması gereken şeylerdir: proje yöneticisinin toleransı içindeki kararlar, ekibin kendi çözebileceği teknik sorunlar, günlük iş akışı. Bunları sponsora taşımak iki zarar verir. Sponsorun zamanını tüketir ve onu, asıl karar gerektiren şey geldiğinde yorgun bırakır. Daha sinsi olanı da şu: proje yöneticisinin her kararı sponsora onaylatması, yetkinin fiilen geri verilmesi demektir. Bir süre sonra ekip, Ilgın'a değil Recep Bey'e gitmeye başlar.

Diyarbakır'daki dernekte de aynı ayrım işliyor. Derneğin başkanı Nazlı Hanım projenin sponsoru. Rojda'nın bir eğitmenin bir haftalık izni için ona gitmesine gerek yok; ders takvimini kaydırmak Rojda'nın elinde. Ama fon kuruluşu bütçe kalemlerinden birinin yeniden dağıtılmasını isterse, bu Nazlı Hanım'ın masasına gider: iş gerekçesine dokunur ve derneğin fonla ilişkisini etkiler. Kooperatif yönetimiyle bir anlaşmazlık çıkarsa da bir kapı açma işi olarak yine Nazlı Hanım'a gider.

Perde arkası

Sponsorun rolü bir yöntemin açık kaynaklı kılavuzundan, rolün iki yüzü ise uluslararası bir araştırmanın özetinden okundu; makalenin tam metni kapalı erişimde.

PMI'ın sözlüğü de sponsoru benzer biçimde, portföye, programa ya da projeye kaynak ve destek sağlayan ve başarıyı mümkün kılmaktan hesap veren kişi ya da grup olarak tanımlar. Birden çok sponsorun bir proje kurulu olarak nasıl çalıştığı 47.5'te ayrıca ele alınacak.

Yaygın yanılgılar

İki sürüm

Cuma akşamı Ilgın, Recep Bey'le konuşmanın ardından tampon yazısının altına sponsora gidecek konular için bir kural ekliyor.

Zayıf sürüm

Recep Bey'e: Önemli her şey.

Nasıl: Telefonla, olduğu anda.

Not: Emin olmadığımda sorarım.

Güçlü sürüm

Karar için (hemen, yüz yüze): Bir haftalık tamponu ya da kalem bazında yüzde on sınırını aşacağı öngörülen her sapma; amacı ya da iş gerekçesini değiştiren her öneri.

Kapı açmak için (o hafta içinde): Başka bir bölümün kuralına, sözleşmesine ya da kaynağına dokunan her değişiklik. İlk iş: tedarikçi teslim saatleri, Gülşen'le birlikte, pazartesi.

Bilgi için (cuma yazısında, bir satır): Sponsorun hazırlıksız yakalanmaması gereken ama karar gerektirmeyen her şey; bu hafta Halil Bey'in kaygısı ve rafın kırk santimi.

Sponsora gitmeyecek: Tolerans içindeki kararlar ve ekibin kendi çözebileceği sorunlar; bu hafta Fikret'in günü.

Emin olmadığımda: Önce bu dört satıra bakarım; hâlâ emin değilsem cuma yazısına soru olarak eklerim.

Zayıf sürüm sponsora gidecek şeyi "önemli" sözcüğüne bırakıyor; oysa bu hafta Ilgın'ın önemli bulduğu dört şeyden ikisi sponsorun işi değildi, asıl önemli olanı ise hiç önemli görünmemişti. "Telefonla, olduğu anda" satırı her konuyu aynı aciliyetle taşıyor. Güçlü sürüm her konuyu üç kutudan birine yerleştiriyor ve her kutunun kendi kanalı ve hızı var: kararlar hemen ve yüz yüze, kapı açma işleri o hafta içinde, bilgiler cuma yazısında. Toleranslar sayılarla yazıldığı için hangi sapmanın sponsora gideceği tartışma konusu olmaktan çıkıyor. En öğretici satır "sponsora gitmeyecek" satırı: neyi taşımayacağını yazmak, neyi taşıyacağını yazmak kadar değerli. Son satır da belirsiz durumlar için bir yol açıyor; telefon yerine haftalık yazıya bir soru.

Bağlam notu

Yeni proje yöneticileri sponsorlarıyla genellikle iki uçtan birine düşer. Ya her şeyi sorarlar, çünkü yanlış bir karar vermekten korkarlar; ya da hiçbir şey sormazlar, çünkü sponsoru rahatsız etmekten ya da yetersiz görünmekten çekinirler. İki uç da aynı eksiklikten doğar: neyin kimin kararı olduğu yazılı değildir. Ilgın'ın beratındaki toleranslar bu yüzden yalnızca bir yetki belgesi değil, sponsorla bir iletişim kuralıdır.

Burada değer kimin için harcanıyor, diye sormak da iki yöne bakıyor. Sponsorun zamanı, kurumun en kıt kaynaklarından biridir; Recep Bey'in bir haftasında birden çok proje, bir üretim ve bir yönetim kurulu var. Proje yöneticisi bu zamanı yalnızca sponsorun yapabileceği işlere ayırdığında, hem projenin hem de kurumun değerini korur. Öte yandan bazı kurum kültürlerinde, özellikle hiyerarşinin güçlü olduğu yerlerde, üst yöneticiye bilgi vermeden karar almak saygısızlık sayılabilir. Bu durumda çözüm, her kararı sormak değil, kararları bilgi kutusunda düzenli ve görünür biçimde bildirmektir.

Uygulama

Retro sorusu

Pilot projende sponsoruna son taşıdığın konu, gerçekten onun kararı mıydı?

Kapanış

1. Sponsor projeye kaynak ve destek sağlar ve başarısından hesap verir; rolünün iki yüzü vardır: projeye kurumun gözüyle bakan yönetişim ve kuruma projenin gözüyle bakan destek.
2. Sponsora üç tür konu gider: toleransı aşan ya da iş gerekçesini değiştiren kararlar, proje yöneticisinin yetkisinin bittiği yerdeki kapı açma işleri ve karar gerektirmeyen ama bilinmesi gereken bilgiler.
3. Tolerans içindeki kararlar sponsora taşınmaz; neyin sponsora gitmeyeceğini yazmak, proje yöneticisinin yetkisini korur ve sponsorun zamanını asıl işlerine ayırır.

Beş soru

1. Recep Bey'in "haber vermek ayrı, sormak ayrı" cümlesi neyi ayırıyor?
2. Tedarikçi teslim saatleri neden sponsora gitmesi gereken bir konuydu?
3. Proje yöneticisinin her kararı sponsora onaylatmasının sinsi zararı nedir?
4. Bir mahalle kütüphanesi gönüllü öğretmenlerle hafta sonu ödev atölyesi kuruyor; sponsor, kütüphaneyi yöneten belediye müdürü. Atölyenin koordinatörü hangi konuları sponsora karar için, hangilerini kapı açmak için, hangilerini yalnızca bilgi için götürmeli?
5. PRINCE2'de sponsorun karşılığı olan yönetici rolü neden proje yöneticisi rolüyle birleştirilemez?

Yanıtlar

1. Bilgi ile kararı ayırıyor. Halil Bey'in kaygısını Recep Bey'in bilmesi gerekiyordu, çünkü Halil Bey ona gelebilirdi; ama Recep Bey'in bu konuda bir karar vermesi gerekmiyordu. Haber vermek haftalık yazıda bir satırla yapılabilir; sormak ise sponsordan bir karar istemektir ve yalnızca toleransı aşan ya da kapı açma gerektiren konularda yapılır.
2. Çünkü teslim saatleri satın almanın tedarikçilerle yaptığı sözleşmelerde yazıyordu ve bu, Ilgın'ın beratındaki yetkinin dışında, başka bir bölümün alanıydı. Kenan Bey'le birlikte çözülebilecek bir lojistik ayrıntı gibi görünüyordu, ama aslında sponsorun kapı açması gereken bir konuydu. Akla ilk gelen "küçük bir saat değişikliği için müdürü rahatsız etmeyeyim" düşüncesi, değişikliğin büyüklüğüne değil, kimin alanına dokunduğuna bakmayı unutuyor.
3. Yetkinin fiilen geri verilmesi. Proje yöneticisi tolerans içindeki kararları da sponsora onaylattıkça, ekip bir süre sonra kararlar için ona değil sponsora gitmeye başlar. Böylece hem sponsorun zamanı tükenir hem de proje yöneticisinin beratta yazan yetkisi kâğıt üzerinde kalır.
4. Örneğin karar için: atölyenin bütçesini aşacak bir malzeme alımı ya da atölyenin amacını değiştirecek bir öneri, örneğin ödev atölyesini bir sınav hazırlık kursuna çevirmek. Kapı açmak için: kütüphanenin hafta sonu güvenlik görevlisinin mesaisi ya da belediyenin başka bir biriminin salonu kullanma planıyla çakışma. Bilgi için: bir gönüllü öğretmenin ayrılması ama yerine yenisinin bulunması, katılım sayılarındaki değişim.
5. Çünkü yönetici rolü projeye kurumun gözüyle bakar ve proje yöneticisinin önerilerini, toleranslarını ve iş gerekçesini değerlendirir. Aynı kişi iki rolü birden üstlenirse, kendi önerisini kendisi onaylar ve projeyi kurum adına denetleyecek bağımsız bir göz kalmaz. Hesap verebilirliğin tek bir kişide toplanması ve devredilememesi de bu yüzden yazılmıştır.

Sonraki derse köprü

Recep Bey'le iletişim kuralı yazıldı, ama Halil Bey hâlâ "göreceğiz" diyor ve forklift operatörlerinden ikisi Yasin'in yürüyüşüne gelmedi; kimse itiraz etmiyor, kimse de katılmıyor. 7.6, sessizliği onay sanmadan bir direncin üç kaynağını okumayı ele alıyor.