Uyarlanabilir yaklaşım

Sahadan bir an

Cuma sabahı, üretim ofisi. Recep Bey, tablet projesinin ilk ayını değerlendirmek için Ilgın'ı çağırmış. Masada, Onur'un iki hafta önce yeniden yazdığı plan duruyor.

Recep Bey: Ilgın, bu planı geçen ay da görmüştüm. O zaman rapor ekranı ikinci iki haftalık dönemdeydi, şimdi üçüncüde. Fotoğraf ekranının içeriği de değişmiş.

Ilgın: Değişti, evet. Vardiyadan gelen geri bildirimle önceliği kaydırdık. Fotoğrafı herkes istedi ama kimse büyük fotoğraf istemedi; küçük bir ekran yetiyor.

Recep Bey: Peki bu iş ne zaman biter? Ne teslim edilecek?

Ilgın: Bitiş tarihi ve bütçe sabit: on iki hafta. Değişen, hangi ekranın ne zaman ve hangi ayrıntıyla geleceği.

Recep Bey: Bu plansızlık değil mi? Her iki haftada bir başka bir şey söylüyorsunuz.

Ilgın: Her iki haftada bir neyi öğrendiğimizi söylüyoruz. Ama size bunu düzgün anlatamamışız, onu kabul ediyorum.

Recep Bey'in kaygısı yersiz değil. Kalıp gibi işlerde, ilk derslerde gördüğümüz gibi, planın değişmesi bir sorunun işaretidir. Ama tablet projesinde plan, bir sorunun değil, bir öğrenmenin sonucu olarak değişiyor. Recep Bey'e bu farkı göstermek için Ilgın'ın, planın nasıl değiştiğini, yani planı değiştiren döngüyü açıkça çizmesi gerekiyor. Bu ders, uyarlanabilir yaklaşımın bu döngüsünü tek bir proje üzerinde çiziyor.

Kavram

Uyarlanabilir yaklaşımı ilk derslerde tanımlamıştık: işin kısa döngülerle yapıldığı ve planın her döngüde yeni bilgiyle güncellendiği yönetim biçimi. Bu yaklaşımın kalbinde bir döngü durur.

Tablet projesinin döngüsünü dört adımda çizmek mümkün. Döngü, iki haftalık bir hedefle başlar: bu iki haftada neyi öğrenmek, neyi teslim etmek istiyoruz? Ardından iş yapılır: bir ekran ya da bir iyileştirme. Sonra iş gerçek kullanıcılara verilir: tablet bir vardiyada kullanılır. Ve iki haftanın sonunda on beş dakikalık değerlendirmede öğrenilenler toplanır: neyi beklemiştik, ne oldu, neyi değiştirmeliyiz? Bu son adım, bir sonraki iki haftalık hedefi besler ve döngü yeniden başlar.

Bu döngünün iki zayıf noktası vardır. Birincisi süre: döngü ne kadar uzunsa, yanlış bir yöne o kadar uzun süre gidilir. İki haftalık bir döngüde bir yanlış en fazla iki hafta yaşar; üç aylık bir döngüde üç ay. İkincisi bilginin gerçekliği: değerlendirmeye gelen bilgi gerçek kullanımdan değil de toplantı odasındaki tahminlerden geliyorsa, döngü dönüyor görünür ama hiçbir şey öğretmez.

Döngünün bir de sahibi olmalıdır: değerlendirmede öğrenilenlerden hangisinin bir sonraki iki haftayı değiştireceğine kim karar veriyor? Tablet projesinde vardiya önerir, Onur ne kadar süreceğini söyler, Ilgın sırayı belirler. Bu karar sahibi belli değilse, değerlendirme bir dilek listesine döner ve en yüksek sesle konuşanın isteği bir sonraki planı belirler. Çevik çerçevelerde bu sorumluluğun belirli bir role verildiğini, Scrum'u işlerken göreceğiz; şimdilik önemli olan, döngünün bir karar anıyla kapanması.

Uyarlanabilir yaklaşımda neyin sabit, neyin değişken olduğu da baştan söylenmelidir. Tablet projesinde bitiş tarihi ve bütçe sabit; değişken olan, kapsamın ayrıntısı ve sırası. Bu, ilk derslerde gördüğümüz demir üçgende kapsam köşesinin bilinçli olarak esnek bırakılmasıdır. Recep Bey'in "plansızlık" sandığı şey, aslında hangi köşenin esneyeceğine baştan karar verilmiş bir plandır.

Bir mahalle aşevini düşün. Aşevinin gönüllüleri her hafta sonunda, hangi yemeklerin bittiğine ve hangilerinin tencerede kaldığına bakıp bir sonraki haftanın menüsünü değiştiriyor. Bütçe ve günlük porsiyon sayısı sabit; değişen, hangi yemeğin pişirileceği. Gönüllüler bunu bir yöntem olarak adlandırmaz, ama yaptıkları şey kısa, gerçek bilgiye dayanan bir geri bildirim döngüsüdür. Döngü bozulursa, örneğin artan yemeğe kimse bakmazsa, aşevi aynı yemeği haftalarca pişirip atar.

Perde arkası

Uyarlanabilir yaklaşımların neden değişikliği merkeze aldığını, çevik hareketin iki öncüsü, manifestonun yazıldığı yıl yayımladıkları bir makalede açıklıyor.

Bu bakış, Recep Bey'in kaygısını anlamayı da kolaylaştırıyor. Öngörücü bir dünyada değişiklik bir sapmadır ve açıklanması gerekir. Uyarlanabilir bir dünyada değişiklik bir beklentidir ve açıklanması gereken, değişikliğin hangi öğrenmeden geldiğidir. İki dünyanın dili farklı olduğu için, aynı plan değişikliği birine sorun, ötekine ilerleme gibi görünür. Ilgın'ın görevi, bu iki dil arasında çevirmenlik yapmak. Aynı fabrikada iki projeyi yan yana yürüten herkes bu çevirmenliği eninde sonunda öğrenmek zorunda kalır; çünkü sponsorlar çoğu zaman tek bir dili konuşur.

Yaygın yanılgılar

İki sürüm

Toplantıdan sonra Ilgın, Recep Bey'e her ay göndereceği kısa raporun ilk örneğini yazıyor. Aynı ay, iki rapor.

Zayıf sürüm

Durum: Plan vardiyadan gelen geri bildirimlere göre sürekli güncelleniyor.

Yaklaşım: Esnek ve çevik çalışıyoruz.

Sonraki adım: Rapor ekranı.

Güçlü sürüm

Sabit olanlar: Bitiş on iki hafta sonra; bütçe değişmedi.

Bu ay planladığımız: Fotoğraf ekranı ve ilk ekranın düzeltilmesi.

Öğrendiğimiz: Herkes fotoğraf istiyor ama küçük bir ekran yetiyor; onay kutuları büyütülünce form süresi kısaldı.

Bu yüzden değiştirdiğimiz: Rapor ekranını bir dönem sonraya aldık, çünkü şefler önce kalıp numarasının listeden seçilmesini istedi.

Önümüzdeki iki hafta: Rapor ekranı; ölçeceğimiz şey, kalite mühendisinin formu aynı gün görüp görmediği.

Zayıf sürüm doğru şeyleri söylüyor ama Recep Bey'in kaygısını büyütüyor: "sürekli güncelleniyor" ve "esnek çalışıyoruz" sözleri, bir dinleyiciye kontrolün kaybolduğu izlenimini verebilir. Güçlü sürüm geri bildirim döngüsünün dört adımını rapora çeviriyor: ne planlandı, ne öğrenildi, bu yüzden ne değişti, sırada ne var. En başta da neyin değişmediğini söylüyor; Recep Bey'in asıl kaygısı olan tarih ve bütçe ilk satırda. Böylece her değişiklik bir öğrenmeye bağlanıyor ve plansızlık izlenimi yerini izlenebilir bir mantığa bırakıyor. Son satır, bir sonraki döngünün neyi ölçeceğini de söylüyor: dördüncü dersteki anahtar sonuçlardan biri.

Bağlam notu

Uyarlanabilir yaklaşım, geri bildirimin gerçek olduğu yerde işe yarar. Tablet ekibi her iki haftada bir gerçek bir vardiyadan gerçek bilgi alıyor. Ama birçok projede "geri bildirim" denen şey, kullanıcıların değil, toplantı odasındaki yöneticilerin görüşüdür. Kullanıcıya hiç ulaşmayan bir döngü, hızla dönen ama hiçbir şey öğretmeyen bir çarktır.

Neyle bileceğiz? Bir uyarlanabilir projenin gerçekten öğrenip öğrenmediğini anlamanın yolu, her döngünün sonunda "ne öğrendik ve onu nereden öğrendik?" sorusunu sormaktır. Cevap "kullanıcılardan, şu ölçümden" ise döngü çalışıyordur. Cevap "toplantıda böyle düşündük" ise döngü ya kullanıcıya ulaşmıyordur ya da öngörücü bir plan, uyarlanabilir bir dil giymiştir. İkinci durumda, yaklaşımı yeniden seçmek gerekir.

Uygulama

Retro sorusu

Pilot projende planı son değiştirdiğinde, bu değişiklik gerçek bir kullanımdan öğrenilen bir şeye mi dayanıyordu, yoksa bir toplantı fikrine mi?

Kapanış

1. Uyarlanabilir yaklaşımın kalbinde bir geri bildirim döngüsü durur: kısa bir hedef, iş, gerçek kullanım ve öğrenilenlerin bir sonraki hedefe aktarılması.
2. Döngünün değeri süresine ve bilginin gerçekliğine bağlıdır; kullanıcıya ulaşmayan bir döngü dönüyor görünür ama öğretmez.
3. Uyarlanabilir bir projede de sabit sınırlar olabilir; neyin sabit, neyin esnek olduğunu baştan söylemek, değişikliği plansızlık gibi değil öğrenme gibi gösterir.

Beş soru

1. Recep Bey neden planın değişmesini bir plansızlık işareti olarak görüyor?
2. Tablet projesinde ne sabit, ne esnek?
3. Bir geri bildirim döngüsünün iki zayıf noktası nedir?
4. Bir belediye, gençlik merkezinin programını her ay değiştiriyor, ama değişiklikler gençlerle değil, yalnızca yönetim toplantılarında konuşularak yapılıyor. Bu uyarlanabilir bir yaklaşım mı?
5. Güçlü sürümdeki rapor neden "sabit olanlar" satırıyla başlıyor?

Yanıtlar

1. Çünkü öngörücü bir bakışla düşünüyor: kalıp gibi işlerde planın değişmesi bir sorunun işaretidir. Uyarlanabilir bir projede ise planın değişmesi beklenir; sorulması gereken, değişikliğin hangi öğrenmeden geldiğidir.
2. Bitiş tarihi, yani on iki hafta, ve bütçe sabit; esnek olan, hangi ekranın ne zaman ve hangi ayrıntıyla geleceği, yani kapsamın sırası ve ayrıntısı.
3. Süresi ve bilginin gerçekliği. Uzun bir döngü, yanlış bir yönde uzun süre gidilmesine izin verir; gerçek kullanımdan değil tahminlerden gelen bilgi ise döngüyü öğretmeyen bir çarka çevirir. Çekici yanlış cevap "çok sık değişiklik" olurdu; sıklık, öğrenmeye dayanıyorsa bir zayıflık değildir.
4. Hayır, ya da yalnızca görünüşte. Program değişiyor ama değişiklik, programı kullanacak gençlerden gelen bilgiye dayanmıyor. Döngü kullanıcıya ulaşmadığı için öğretmiyor; bu, uyarlanabilir bir dil giymiş bir savrulmadır.
5. Çünkü sponsorun asıl kaygısı tarih ve bütçedir. Önce onların değişmediğini söylemek, sonraki satırlardaki değişikliklerin bir kontrol kaybı değil, sınırlar içinde bir öğrenme olduğunu gösterir.

Sonraki derse köprü

Ilgın'ın iki projesi yan yana: kalıp öngörücü, tablet uyarlanabilir. Ama ikisi de aynı yeni parçanın devreye alınmasına hizmet ediyor ve aynı fabrikada, aynı sponsorla yürüyor. 3.4, bir projede hangi parçanın öngörücü, hangisinin uyarlanabilir olabileceğini ayıran hibrit yaklaşımı ve onun kanıtını tartışıyor.