CPM ve PERT: 1950'lerin iki buluşu

Sahadan bir an

Çarşamba akşamı. Ilgın evde, bağımlılıkları eklediği şemaya bakıyor ve Haluk Bey'i arıyor.

Ilgın: Haluk Bey, şemaya okları ekledim. Şimdi her şey her şeye bağlı görünüyor. Hangisine en çok dikkat etmem lazım?

Haluk Bey: Hepsine aynı dikkati veremezsin. Bitiş tarihini hangi zincir belirliyor, onu bul.

Ilgın: Zincir derken?

Haluk Bey: Baştan sona, birbirini bekleyen işlerin en uzun sırası. O sıradaki bir iş bir gün gecikirse bitiş bir gün gecikir. Öbür sıralardaki işlerin biraz payı vardır.

Ilgın: Bunu bir yöntemle mi buluyorsunuz, yoksa tecrübeyle mi?

Haluk Bey: Yöntemle. Benden önceki kuşak altmışlı yıllarda öğrenmiş, biz şantiyede elle çizerdik. Elli yıl önce bilgisayar odaları dolusu makineyle hesaplanırdı; şimdi senin tablon yapar.

Haluk Bey'in "en uzun sıra" dediği şey, proje yönetiminin en etkili fikirlerinden birinin özü. Bir projede onlarca iş olabilir, ama bitiş tarihini hepsi aynı ölçüde belirlemez; belirleyen bir zincir vardır. Bu fikir ve onu hesaplamanın yolları, 1950'lerin sonunda, birbirinden bağımsız iki çalışmada ortaya çıktı. Bu ders o iki buluşun hangi sorundan doğduğunu ve aralarındaki farkı anlatıyor.

Kavram

1950'lerin büyük mühendislik ve savunma projeleri, Gantt şemasının cevaplayamadığı bir soruyla karşılaştı: binlerce işin birbirine bağlı olduğu bir projede, hangi işin gecikmesi bütün projeyi geciktirir? Bu sorunun iki cevabı, iki farklı ortamda, neredeyse aynı yıllarda geliştirildi.

İki yöntemin ortak noktası ağdır: işleri bir liste ya da bir çubuk dizisi olarak değil, birbirine bağlı düğümler ve oklar olarak görmek. Bu görüş, Kenan Bey'in "hangi iş hangisini bekliyor?" sorusunu yöntemin merkezine koyar. Ağ çizildiğinde, baştan sona birçok yol çıkar; en uzunu bitiş tarihini belirler.

Farkları ise belirsizliğe bakışlarındadır. CPM, büyük mühendislik projelerinin, yani tasarımın, satın almanın, inşaatın ve tedarikçilerin birlikte çalıştığı ve işlerin sürelerinin büyük ölçüde deneyimle bilinebildiği ortamların sorusuna cevap olarak anlatıldı; her işe bir süre verir ve en uzun yolu hesaplar. Bu sadelik onun gücüdür: hesap, elle bile yapılabilecek kadar açıktır. PERT ise benzeri daha önce hiç yapılmamış bir araştırma ve geliştirme programından doğdu; orada bir işin ne kadar süreceği gerçekten bilinmiyordu. Bu yüzden PERT süreleri sorumlu teknik kişilerden tahmin olarak aldı ve onları olasılık terimleriyle ifade etti. Biri "bu iş şu kadar sürer" der, öbürü "bu iş muhtemelen şu kadar sürer, ama şu aralıkta olabilir."

Aynı fikir küçük ölçekte de işler. Bir yüksek lisans öğrencisinin tezini düşün. Literatür taraması, veri toplama, analiz ve yazım işleri var. Ama veri toplama, bir etik kurul onayına bağlı ve kurul ayda bir toplanıyor. Öğrenci literatüre ne kadar emek verirse versin, bitiş tarihini onay, veri toplama, analiz ve yazım zinciri belirliyor; literatür taramasının o zincire göre bolca payı var. Öğrencinin ilk işi, kurul başvurusunu bir an önce yapmak olmalı, en sevdiği iş olan okumaya dalmak değil.

Perde arkası

İki yöntem de 1959'da, iki ayrı yayında anlatıldı. Kritik yol yöntemi bir bilgisayar konferansında sunuldu.

PERT ise bir savunma programının içinden çıktı.

Malcolm ve arkadaşlarının makalesindeki bir ayrıntı dikkat çekici: yazarlar modelin sınırlarını ve uygulamadaki zorlukları açıkça tartışıyor. Bir yöntemin ilk anlatımı, onu daha sonra mucize gibi sunan anlatımlardan çoğu zaman daha temkinlidir.

Yaygın yanılgılar

İki sürüm

Ertesi salı, toplantının ilk beş dakikasında Ilgın projenin önceliklerini anlatıyor. Aynı proje, iki anlatım.

Zayıf sürüm

Ilgın: Bütün işler önemli. Rafları, hava hattını, bariyeri ve montajı aynı sıkılıkla takip edeceğiz.

Ilgın: Her işin sorumlusu her hafta durumunu söylesin.

Ilgın: Bir gecikme olursa hep birlikte toparlarız.

Güçlü sürüm

Ilgın: Bitiş tarihini belirleyen zincir bariyer, güvenlik onayı ve montaj; bu zincirdeki bir günlük gecikme taşımayı bir gün geciktiriyor.

Ilgın: Hava hattının montaja kadar yaklaşık bir haftalık payı var; raf siparişinin de birkaç günlük. Onları haftada bir kontrol etmemiz yeter.

Ilgın: Gülşen, bariyer tedarikçisiyle her pazartesi kısa bir teyit konuşması yapabilir misin? Bu projenin en hassas yeri orası.

Her işe eşit dikkat, zayıf sürümde adil bir tutum gibi duruyor. Ama projede eşit olmayan bir şey var: işlerin bitiş tarihine etkisi. Hepsini aynı sıkılıkla izlemek, en hassas zinciri öbür işlerin gürültüsü içinde kaybetmek demek. Güçlü sürüm ağın mantığını kullanıyor: bitişi belirleyen zinciri adıyla söylüyor, öbür işlerin payını tahmini olarak belirtiyor ve dikkati en hassas noktaya, bariyer tedarikine yönlendiriyor. Böylece Gülşen'in pazartesi telefonu, rafları her gün aramaktan daha çok işe yarıyor. Payların kesin hesabını, kritik yol ve bolluk derslerinde yapacağız; burada önemli olan bakış açısı.

Bağlam notu

İki yöntemin de bir ön koşulu var: projenin işleri ve aralarındaki bağımlılıklar önceden bilinmeli. Ağ çizilebilmesi için hangi işlerin yapılacağı ve hangisinin hangisini beklediği belli olmalıdır.

Belirsizlik nerede? Belirsizlik süredeyse, yani işler belli ama ne kadar süreceği belli değilse, PERT'in olasılıklı bakışı yardımcı olur. Belirsizlik işlerin kendisindeyse, yani ne yapılacağı ancak yaparak öğrenilecekse, ağ çizmek kâğıt üzerinde bir kesinlik yaratır. İlk derslerde gördüğümüz tablet uygulaması böyle bir projeydi: şeflerin hangi ekranları isteyeceği bilinmeden, ekranları kapsayan bir ağ çizmek, bir tahmini plan gibi göstermek olurdu. Kritik yol, önceden planlanabilen projelerin güçlü bir aracıdır; yolda öğrenilen projelerde başka araçlara ihtiyaç var.

Uygulama

Retro sorusu

Bu hafta en çok uğraştığın iş, pilot projenin bitiş tarihini gerçekten belirleyen zincirde mi?

Kapanış

1. Kritik yol yöntemi ve PERT, 1959'da iki ayrı yayında, işleri birbirine bağlı bir ağ olarak görme fikriyle ortaya çıktı.
2. CPM süreleri bilinen işlerle en uzun zinciri bulur; PERT süreleri sorumlu kişilerden tahmin olarak alır ve olasılıkla ifade eder.
3. Kritik yol önemi değil zaman belirleyiciliğini gösterir ve ancak işlerin ve bağımlılıkların önceden bilindiği projelerde güvenilirdir.

Beş soru

1. Haluk Bey'in "en uzun sıra" dediği şey nedir ve neden bitiş tarihini belirler?
2. CPM ile PERT'in belirsizliğe bakışı nasıl farklıdır?
3. PERT neden süreleri olasılık terimleriyle ifade etti?
4. Bir dernek, bir yardım tırını gönderebilmek için gümrük belgelerini, kolilerin toplanmasını ve şoför bulmayı planlıyor. Gümrük belgesi iki hafta, koliler bir hafta, şoför üç gün sürüyor ve tır hepsini bekliyor. Dikkat nereye verilmeli?
5. Etik kurul başvurusu kısa bir iş olduğu hâlde neden tezin en kritik işlerinden biri olabilir?

Yanıtlar

1. Baştan sona, birbirini bekleyen işlerin en uzun zinciri, yani kritik yol. O zincirdeki bir iş gecikirse bitiş tarihi gecikir; öbür zincirlerdeki işlerin bir miktar payı vardır.
2. CPM işlerin sürelerinin bilindiğini varsayar ve her işe tek bir süre verir; PERT süreleri tahmin olarak alır ve onları olasılık terimleriyle ifade eder. Çekici yanlış cevap "PERT CPM'in gelişmiş sürümüdür" olurdu; ikisi farklı ortamlardan doğdu.
3. Çünkü benzeri daha önce yapılmamış bir araştırma ve geliştirme programından doğdu; orada işlerin ne kadar süreceği gerçekten bilinmiyordu ve tek bir sayı yanıltıcı olurdu.
4. Gümrük belgelerine. Tır hepsini bekliyor ve en uzun süren iş o; o zincirdeki bir gecikme tırın çıkışını geciktirir. Koliler ve şoför bulmanın payı var.
5. Çünkü kritik yolun başında duruyor: veri toplama ona bağlı ve kurul ayda bir toplanıyor. Kısa bir iş olması, bitiş tarihini belirlemediği anlamına gelmez; kritik yol önemi değil zaman belirleyiciliğini gösterir.

Sonraki derse köprü

PERT, bir savunma programının, daha önce yapılmamış bir şeyi yapma çabasının içinden çıktı. 1960'larda aynı ölçekte bir başka program, insanı aya götürme programı, bu tür yöntemleri çok daha büyük bir sistemin parçası yaptı. 2.4, Apollo programının sistem yönetimi anlayışına ve büyük programların bugün de kullandığı birkaç fikre bakıyor.