Portföy Rolleri ve İç Rekabet

Açılış sahnesi

Bir mahalle fırınının arka odasında muhasebecinin hazırladığı çizelgeye bakıyorum. Her ürünün yanında bir kâr payı yazıyor ve en altta simit duruyor: tek tanesinden neredeyse hiçbir şey kalmıyor. Muhasebecinin önerisi açık, simit üretimini durdurup o fırını poğaçaya ayırmak.

Fırının sahibi öneriyi uyguluyor. İlk hafta simit kalkınca sabah yedide kapının önünde oluşan kısa kuyruk da kalkıyor. İkinci hafta poğaça satışları düşmeye başlıyor, üçüncü hafta pasta siparişleri de.

Sabah simit almaya gelenler, kasaya yürürken vitrindeki poğaçayı ve pastayı görüyormuş. Simit kâr getirmiyordu, ama kapıyı açıyordu ve çizelgede kapıyı açmanın bir satırı yoktu.

Bu derste ne olacak

Dersin içinden geçecek fırınların, otellerin ve atölyelerin hepsini bu ders için tasarladım; hiçbirinin adresini haritada bulamazsın.

Bir önceki ders ürünlere tek tek baktı. Bugün elinde birkaç ürün birden duran bir işletmenin masasına oturuyorum. Önce her ürünün portföyde ayrı bir iş gördüğünü ve bu işlerin birbirinden çok farklı olabildiğini göstereceğim. Sonra bir ürünü başka bir ürünün karnesiyle değerlendirmenin nasıl yanlış kararlara götürdüğünü anlatacağım. Ardından yeni bir ürün eski bir ürünün alıcısını kendine çektiğinde bunun ne zaman zarar, ne zaman gerekli bir hamle olduğunu ayıracağım. Son olarak rollerin zamanla nasıl değiştiğine ve yazılmamış rollerin ekipler arasında nasıl bir iç savaşa dönüştüğüne bakacağız.

Sıfır noktası

Strateji kursunda portföy sınırını, bir işletmenin hangi işlerde olacağına ve hangilerinde olmayacağına dair verilmiş karar olarak tanımlamıştık. Marka kursunda da birden çok ürünün adlarının birbirine göre nasıl durduğunu marka mimarisiyle kurmuştuk.

Bu dersin sorusu o ikisinin arasında duruyor. Sınır belli, adlar yerli yerinde; ama sınırın içindeki her ürün ne iş görüyor? Aynı işletmenin içinde bir ürün müşteriyi getirirken öteki parayı kazanıyor, bir başkası yalnızca bir rakibin önünü kesiyor olabilir. Bu işler birbirinden bu kadar farklıyken bütün ürünleri aynı ölçüyle yargılamak, açılıştaki fırının düştüğü tuzağa düşmek demek.

Mekanizma — her ürün bir iş görür

Bir işletmenin ürünleri tek tek kâr merkezleri gibi değerlendirildiğinde, her birinin kendi başına kâr getirmesi beklenir. Oysa portföydeki ürünlerin bir kısmı kâr getirmek için değil, başka bir ürünün kâr getirmesini mümkün kılmak için oradadır.

Müşteriyi içeri getiren ürün çoğu zaman en az kâr bırakan üründür. Onun başarısı kendi satışında değil, getirdiği müşterinin sonra ne aldığında ölçülür.

Bazı ürünler ise ne müşteri getirmek ne de para kazanmak için portföyde duruyor. Onların işi bir kapıyı rakibe kapatmak.

Dördüncü tür ürün bugün değil, yarın için orada duruyor. Onun karnesi gelir değil, öğrenme.

Mekanizma — yanlış karne

Rollerin farklı olduğunu bilmek yetmiyor; her rolün başarısının ayrı bir ölçüyle okunması gerekiyor. Bir ürünü başka bir rolün ölçüsüyle değerlendirmek, çoğu zaman o ürünü tam da işini iyi yaptığı için cezalandırmak anlamına geliyor.

Açılıştaki fırın yanlış karnenin en tanıdık biçimiydi. Aynı hata daha karmaşık işletmelerde de aynı biçimde tekrarlanıyor.

Öğrenme yatırımını gelir karnesiyle ölçmek, geleceğe yapılan bir yatırımı meyve vermeden kesmek demek.

Ters yöndeki hata da mümkün: gelir taşıyan ürünü müşteri getiren ürünün ölçüsüyle yönetmek.

Mekanizma — ürünler birbirinin müşterisini çaldığında

Portföy büyüdükçe yeni bir ürünün eski bir ürünün müşterisini alması kaçınılmaz oluyor. Bu kaymayı tek başına ne zarar ne kazanç saymak mümkün; hangisi olduğunu belirleyen şey, yeni ürünün müşterilerinin nereden geldiği.

Aynı kayma, müşterilerin nereden geldiği ayrıştırıldığında bambaşka bir tablo gösterebiliyor.

Kaymanın yönü de önemli. Müşteri kendi ürününden daha kârlı bir ürüne kayıyorsa, eski ürünün küçülmesi bir kayıp değil bir yükselmedir.

İç rekabet bazen ürünler arasında değil, ürünlerin kanallarında yaşanıyor. Aynı işletmenin iki ürünü aynı müşteriye ulaşmak için birbirine karşı para harcıyor.

Bazen kendi ürününü bilerek küçültmek, rakibin küçültmesini beklemekten daha az pahalı oluyor.

Usta katmanı — roller değişir, yazılmayan rol savaş çıkarır

Portföy rolleri kalıcı değil. Geçen derste bir ürünün durumunun zamanla değiştiğini gördük; rolü de onunla birlikte değişiyor ve eski rolü taşımaya devam eden bir ürün yanlış yönetiliyor.

Savunma ürünleri en sık unutulan rollerdir, çünkü tehdit ortadan kalktığında kimse onlara yeniden bakmaz.

Roller yazılmadığında her ürün ekibi kendi ürününün sonucunu büyütmeye çalışıyor. Aynı müşteri listesine bakan ekipler o zaman birbirinin müşterisini çalmak için kampanya yapıyor.

Rolleri yazmak ve her rolün karnesini ayrı tutmak, ürün ekiplerini birbirinin rakibi olmaktan çıkarıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Portföydeki her ürün ayrı bir iş görür: kimi müşteriyi getirir, kimi geliri taşır, kimi bir rakibin önünü keser, kimi geleceğe dönük bir öğrenmedir. Rol yazılmadan bir ürünün başarılı olup olmadığı sorulamaz.

Her rolün karnesi ayrıdır. Bir ürünü başka bir rolün ölçüsüyle değerlendirmek, onu tam da işini iyi yaptığı için cezalandırır ve doğru çalışan ürün başarısız görünür.

Ürünler birbirinin müşterisini çalabilir. Kaymanın zarar mı yoksa gerekli bir bedel mi olduğunu, yeni ürünün müşterilerinin kendi ürününden mi, rakipten mi, yoksa hiç almayanlardan mı geldiği belirler.

Roller zamanla değişir ve belirli aralıklarla yeniden yazılır. Yazılmayan roller ürün ekiplerini aynı müşteri için birbirinin rakibi yapar.

Sonraki derse köprü

Rolleri yazdığımızda portföyün içinde bir yol belirmeye başlıyor. Müşteri getiren ürün, müşteriyi gelir taşıyan ürüne götürecek bir kapı gibi duruyor; ücretsiz uygulama ücretli pakete, tadım paketi aboneliğe, öğle menüsü akşam rezervasyonuna açılıyor.

Ama o kapıdan geçmek müşterinin kararı ve her geçiş müşteriye bir şey kazandırmıyor. Sıradaki ders müşteriyi bir üründen ötekine taşımanın yollarını açıyor: ek ürün önermek, daha üst bir pakete taşımak ve eski bir üründen yenisine geçirmek. Oradaki ölçü, geçişin işletmenin karnesini mi yoksa müşterinin durumunu mu iyileştirdiği olacak.