Kriz Liderliği

Açılış sahnesi

Pazar sabahı saat dokuzu geçiyor. Kaymakçı ailenin pazarlama direktörünün telefonu art arda çalıyor. Otel müdürü, kahvaltıdan sonra dört misafirin mide bulantısıyla revire gittiğini söylüyor. Sosyal medyadaki paylaşım, kahvaltı tabağındaki kaymağın fotoğrafıyla birlikte yayılmış; altında yüzlerce yorum var. Bir yerel haber sitesi aileyi aramış ve öğlene kadar bir açıklama istiyor.

Ailenin büyük oğlu, direktörü arayıp hemen bir açıklama yapılmasını istiyor: “Kaymağımız temiz, otuz yıldır bir kişi bile hastalanmadı, bunu yazalım.” Üretim müdürü ise o sabahki partinin kayıtlarını arıyor ama hafta sonu olduğu için laboratuvar kapalı. Satış ekibinden biri, toptancılardan gelen soruları cevaplamaya başlamış, herkese farklı bir şey söylüyor.

Direktör, sosyal medya biriminde kurdukları kriz masasını, kriz seviyelerini ve bekletme açıklamasını hatırlıyor. Masa vardı, seviyeler yazılıydı. Ama şimdi bir şeyi daha görüyor: bu araçları kimin, hangi sırayla çalıştıracağına, hangi gerçeğe dayanılacağına ve şirketin geri kalanının bu sırada nasıl yürüyeceğine karar verecek bir lidere ihtiyaç var. O lider de kendisi.

Bu derste ne olacak

Bu dersin bütün işletmeleri hayalîdir; kaymakçı aile ve oteller de dahil.

Bu derste bir krizin ilk saatlerinden kapanışına kadar liderin ne yaptığına bakıyoruz. Önce dağınık bilgileri doğrulanmış, iddia edilen ve bilinmeyen olarak ayıran ortak bir tablo kuracağız. Sonra neden kesinleşmeden zararı nasıl sınırlayacağımızı göreceğiz. Ardından kriz ile şirketin günlük işi arasında rolleri nasıl bölüştüreceğimizi ve kime hangi sırayla haber vereceğimizi yazacağız. Usta katmanında, kaygı göstermek ile kusur kabul etmek arasındaki farkı ele alacağız.

Sıfır noktası

Marka biriminde krizi ve kriz eşiğini tanımlamıştık; topluluk yönetiminde de kriz seviyesini, kriz masasını, yükseltme hattını ve bekletme açıklamasını kurmuştuk. Müşteri deneyimi biriminde hizmet telafisini görmüştük. Sorumlu pazarlama kursunda düzeltme protokolünü, bir önceki derste de belirsizlik bildirimini yazdık. Bu kavramların tanımları burada tekrarlanmayacak; yalnızca liderin elinde nasıl birlikte çalıştıkları gösterilecek.

Bu dersin farkı, krizin bir iletişim olayı olarak değil, bir liderlik sınavı olarak ele alınması. Kriz masası bir araçtır; ama masada kimin oturacağı, masanın hangi gerçeğe dayanacağı ve masanın dışındaki şirketin nasıl yürüyeceği, liderin vereceği kararlardır.

Mekanizma — tek bir gerçek tablosu

Afyon’daki pazar sabahı herkes başka bir bilgiyle konuşuyordu. Otel müdürü dört misafirden, sosyal medya yüzlerce kişiden, satış ekibi toptancıların duyduklarından söz ediyordu. Hangisinin doğrulanmış, hangisinin söylenti olduğunu kimse ayırmamıştı.

Tablo, bilinmeyeni de bir sütun olarak görünür kılar.

Tablonun tek bir sahibi olmazsa, her birim kendi tablosunu tutar.

Mekanizma — neden kesinleşmeden zararı sınırlamak

Afyon’daki büyük oğul, kaymağın suçsuz olduğunu söylemek istiyordu. Belki de suçsuzdu. Ama laboratuvar sonucu gelene kadar o partiden kaymak başka otellerde de servis ediliyordu. Neden belli olmadan beklemek, neden kaymak çıkarsa zararın büyümesi demekti.

Durdurmanın kapsamı dar tutulmazsa, önlem zarardan büyük olur.

Durdurma kararı, kimsenin onu suçu kabul etmek olarak okumaması için doğru anlatılmalı.

Mekanizma — kim krizde, kim şirkette

Afyon’daki direktör, pazar sabahı bütün telefonlara kendisi cevap vermeye çalışıyordu. Aynı gün otellerin günlük siparişleri, bir toptancının teslimatı ve pazartesi açılacak yeni bir şube de bekliyordu. Bir lider krizin içine bütünüyle girerse, şirketin geri kalanı lidersiz kalır.

Lider kriz hattının sözcüsü değil, sözcünün arkasındaki kişidir.

Olağan hattın da bir sorumlusu olmalı; yoksa günlük iş krizin gölgesinde kaybolur.

Mekanizma — kime hangi sırayla söylemek

Afyon’daki ilk açıklama taslağı kamuoyuna yönelikti. Ama otellerdeki misafirler, otel müdürleri, kendi çalışanları ve toptancılar henüz hiçbir şey duymamıştı. Herkesin haberi önce sosyal medyadan alması, şirketin sesini en son duyulan ses yapıyordu.

Çalışanlar, kamuoyundan önce bilgilendirilmezse şirketin en kalabalık sözcü grubu yanlış konuşur.

Sıranın her halkası, aynı tablodan beslenmeli.

Usta katmanı — kaygı göstermek ile kusur kabul etmek

Kriz anında liderin en zor dengesi, şirketin bir sorumluluğu olup olmadığı bilinmeden ne söyleneceğidir. Bir uçta, büyük oğulun istediği gibi suçu peşinen reddetmek vardır. Öbür uçta, korkuyla kanıtlanmamış bir kusuru kabul etmek. İki uç da güveni zedeler.

Kusur doğrulandığında, ilk açıklamadaki ilgi bu kabulü güvenilir kılar.

Kusur şirkette çıkmadığında da, ilk gün gösterilen ilgi geri alınmaz.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kriz liderliği, kriz masasını kurmaktan çok, masanın hangi gerçeğe dayanacağına, zararın nasıl sınırlanacağına, şirketin geri kalanının nasıl yürüyeceğine ve kime hangi sırayla ne söyleneceğine karar vermektir.

Olgu tablosu, bilgileri doğrulanmış, iddia edilen ve bilinmeyen olarak ayırır; tek bir sahibi vardır ve bütün açıklamalar ona dayanır. Önleyici durdurma, neden kesinleşmeden, dar bir kapsamla ve kaldırılma koşulu yazılarak zararı sınırlar.

Çift hat yönetimi, krizi ve günlük işi ayrı sorumlulara verir; lider sözcünün arkasında durur, iki hattın çatışmasını çözer. Bildirim sırası, etkilenenlerden başlayıp kamuoyunda biter ve her grup aynı tablodan beslenen kendi mesajını alır.

İlgi–kusur ayrımı, kaygıyı hemen ve koşulsuz, kusuru ise ancak doğrulandığında söyler; ilk gün gösterilen ilgi, sonraki her açıklamanın güvenilirliğini taşır.

Sonraki derse köprü

Afyon’daki pazar sabahı akşama doğru durulmuştu. O partinin kaymağı üç otelde önleyici olarak durdurulmuş, misafirlere ve otel müdürlerine önce, toptancılara ve çalışanlara sonra, kamuoyuna en son haber verilmişti. Pazartesi gelen laboratuvar sonucu kaymağın temiz olduğunu, rahatsızlığın otelin başka bir yiyeceğinden kaynaklandığını gösterdi. İlk gün suçlama da kabul de yapılmadığı için, sonuç açıklandığında kimse ailenin sözünü geri aldığını düşünmedi.

Ama direktör, o gün olan biten her şeyin kendi hafızasına ve kendi telefonuna dayandığını fark etti. Olgu tablosunu kendisi başlatmış, hat sorumlularını kendisi seçmiş, sırayı kendisi hatırlamıştı. O gün şehir dışında olsaydı kim yönetecekti? Bu kursta kurulan karar kalitesinin, yetişen insanların, ekip kültürünün ve öğrenilen derslerin bir kişiye değil şirkete ait olması, serinin son dersinin sorusu.