Hedef ve Performans Yönetimi

Açılış sahnesi

Afyonlu üreticinin yıl ortası değerlendirme toplantısında iki tablo yan yana duruyor. Birincisi satış müdürünün tablosu: market zinciri ekibinin hedefi, zincir mağazalarındaki lokum ve kaymak satışıydı ve satışlar hedefin belirgin biçimde altında. İkincisi zincir ekibindeki içerik sorumlusunun kendi hazırladığı tablo: raf sunumları zamanında teslim edilmiş, tadım günlerinin tarif kartları hazırlanmış, takip mesajları her görüşmeden sonraki gün gitmiş. Kendi elindeki her iş tamam.

Satış düşüşünün nedeni herkesin bildiği bir şey. Zincirlerden biri baharda mağazalarını yeniden düzenledi ve yöresel ürünlere ayrılan yeri yarıya indirdi. Ekibin bu karara hiçbir etkisi yoktu.

Satış müdürü hedefin tutmadığını, o hâlde ekibin başarısız olduğunu söylüyor. İçerik sorumlusu, kendi işini eksiksiz yaptığını ve kontrol edemediği bir kararın faturasını ödemek istemediğini söylüyor. Pazarlama müdürü ikisinin de haklı olduğunu düşünüyor. Ama elinde ikisini birden doğru ölçen bir değerlendirme yok.

Bu derste ne olacak

Afyon'daki üretici ve dersin öbür işletmeleri, anlatılanı somutlaştırmak için uydurulmuştur.

Afyon'daki iki tablo, bir kişiyi yalnızca kendi işiyle ölçmenin de, yalnızca ortak iş sonucuyla ölçmenin de eksik kaldığını gösteriyor. Bu derste ikisini dengeli biçimde birlikte değerlendirmeyi çalışıyoruz. Önce bir kişinin kendi kontrolündeki katkıyı nasıl ayıracağımızı göreceğiz. Sonra herkesin birlikte taşıdığı bir iş sonucunu, kişiyi bu sonuçtan koparmadan ama ona mahkûm da etmeden nasıl değerlendirmeye koyacağımızı kuracağız. Ardından kimsenin kontrol edemediği olayların hedefe etkisini önceden yazılmış bir kuralla düzelteceğiz. En sonda farklı yöneticilerin koyduğu hedeflerin eşit derecede zor olup olmadığını birlikte sınayacağız.

Sıfır noktası

Strateji biriminde hedef hiyerarşisini, iş hedefinden kanal hedefine inen zincir olarak kurmuş; katkı testini de bir alt basamağın üst basamağa gerçekten katkı verip vermediğini soran sınama olarak görmüştük. Aynı birimde öncü göstergeyi sonuç göstergesinden ayırmıştık. Ters teşviki, kişiyi stratejinin tersine iten ölçü olarak tanımlamıştık. Ölçüm biriminde karşı göstergeyi ve karar değerlendirmesini, kurumsal pazarlama biriminde de satış ile pazarlama arasındaki teşvik çatışmasını hatırlıyoruz.

Bir önceki derste rol kartını yazmıştık: her rolün sahip olduğu sonucu ve verebildiği kararları. Bu ders o kartın üstüne bir değerlendirme kuruyor. Soru şu: bir rolün sahip olduğu sonuç, o rolün tek başına kontrol edemediği şeylerden de etkileniyorsa, o rol neye göre değerlendirilmeli?

Mekanizma — kendi kontrolündeki katkıyı ayırmak

Bir kişinin elindeki iş ile sonuçta görünen sayı arasında birçok şey duruyor: müşteriler, rakipler, hava, ortakların kararları, başka ekiplerin işi. Kişiyi yalnızca sayıyla değerlendirmek, onu kontrol edemediği şeylerden sorumlu tutmak oluyor.

Kontrol edilebilir katkı bir iş listesine dönüştüğünde, kişi listeyi bitirip sonucu unutuyor.

Kontrol edilebilir katkının en zor parçası, karar kalitesi. Kişi iyi bir kararı verdiği hâlde sonuç kötü gelebiliyor.

Aynı sonuçta iki farklı katkı birbirine karışabiliyor ve bu da ayrıştırılmalı.

Mekanizma — ortak sonucu birlikte taşımak

Kontrol edilebilir katkı tek başına kullanıldığında başka bir sorun çıkıyor. Herkes kendi işini kusursuz yapıyor, ama kimse işletmenin asıl sonucunu dert etmiyor. Bir ekibin üyeleri ortak bir sonucu birlikte taşımadığında, iş birliği gereken anlarda herkes kendi listesine dönüyor.

Paylaşılan sonucun ağırlığı yanlış ayarlandığında, kişi kontrol edemediği bir sayının kaygısıyla çalışıyor.

Paylaşılan sonuç, ekipler arasındaki iş birliğini de değerlendirmeye taşıyor.

Ortak sonuç, küçük ekiplerde özellikle güçlü bir bağ kuruyor.

Mekanizma — kontrol edilemeyen olayların düzeltilmesi

Paylaşılan sonuç hedefi, kimsenin kontrol edemediği bir olayla bozulduğunda ne olacak? Afyon'daki zincirin rafı küçültmesi tam olarak böyle bir olaydı. Olay olduktan sonra karar verildiğinde, düzeltme ya hiç yapılmıyor ya da pazarlık konusu oluyor.

Düzeltme kuralı iki yönde çalışmalı; iyi şansı da düzeltmeli.

Dış etkenin etkisi her zaman kesin hesaplanamıyor; o zaman kural bir hesap yerine bir karşılaştırma kullanabilir.

Usta katmanı — hedeflerin eşit zorlukta olup olmadığını sınamak

Kontrol edilebilir katkı, paylaşılan sonuç ve dış etken kuralı yazıldıktan sonra bile bir soru kalıyor. Farklı yöneticiler, farklı ekiplere farklı zorlukta hedefler koyabiliyor. Biri ekibine kolayca aşılacak bir hedef koyarken, öbürü zor bir hedefle ekibini başarısız gösterebiliyor.

Kalibrasyon dönem sonundaki değerlendirmede de işe yarıyor; aynı başarı, farklı yöneticilerin dilinde farklı adlar alabiliyor.

Toplantının en değerli çıktısı çoğu zaman bir hedefin değişmesi değil, bir varsayımın görünür olması.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir kişiyi yalnızca kendi işiyle ölçmek onu sonuçtan koparır, yalnızca ortak sonuçla ölçmek onu kontrol edemediği şeylere mahkûm eder; dengeli değerlendirme ikisini birlikte kullanır.

Kontrol edilebilir katkı, kişinin işinin kalitesini, kararlarının gerekçesini ve etkileyebildiği öncü göstergeleri kapsar; iş listesinin tamamlanmasıyla sınırlı kalmaz. Paylaşılan sonuç hedefi, ekibin birlikte taşıdığı iş sonucudur ve her rolde, o rolün sonucu etkileme gücüne göre ağırlıklandırılır.

Dış etken düzeltmesi, kontrol edilemeyen olayların etkisini dönem başında yazılmış bir kuralla düzeltir; kural kötü şansı olduğu kadar iyi şansı da kapsar ve gerektiğinde mutlak bir sayı yerine bir karşılaştırma kullanır.

Kalibrasyon toplantısı, farklı yöneticilerin koyduğu hedeflerin ve verdiği değerlendirmelerin aynı ölçüyle yapıldığını sınar ve hedeflerin arkasındaki varsayımları görünür kılar.

Sonraki derse köprü

Afyonlu üreticinin yıl sonu değerlendirmesi bu kez daha sakin geçti. Raf kararı için önceden yazılmış bir kural yoktu; pazarlama müdürü onu tek seferlik bir istisna olarak yönetime götürdü ve ertesi yılın bütün hedefleri bir dış etken kuralıyla birlikte yazıldı. İçerik sorumlusu kendi katkısıyla iyi bir değerlendirme aldı, ortak satış hedefinin payı ise küçük bir düşüşle yansıdı.

Ama değerlendirme sırasında pazarlama müdürü başka bir şey fark etti. Yılın en önemli işlerinin yarısı ekibin dışında yapılmıştı: genç müşterilere yönelik videoları bir video ajansı çekmiş, tadım standlarını bir etkinlik firması kurmuş, yeni ambalajı serbest çalışan bir tasarımcı hazırlamıştı. Bu üç ortağın hiçbirinin performansı, iç ekibinki kadar özenle değerlendirilmemişti. Video ajansı ise gelecek yıl için ücretini artırmak istiyordu. Bir ajansa ya da iş ortağına doğru briefi vermek, onu seçmek, kapsamını ve ücretini belirlemek, işine geri bildirim vermek ve performansını ölçmek için bir model kurmak gerekiyordu.