Büyüme Organizasyonu

Açılış sahnesi

Ankara'da ev tekstili satan bir e-ticaret şirketi, bir yıl önce iki kişilik bir büyüme ekibi kurmuş. İlk aylar verimli geçmiş: ekip onlarca deney yapmış, ödeme sayfasını iyileştirmiş, bir tavsiye programı başlatmış. Ama ikinci yılın başında ekibin hızı düşüyor. Her deney için yazılım ekibinden bir geliştirici istemek gerekiyor ve yazılım ekibinin kendi yol haritası dolu. Ürün sayfasında bir değişiklik yapmak istediklerinde, ürün ekibi o sayfanın kendilerine ait olduğunu söylüyor. Bir fiyat deneyi önerdiklerinde, finans müdürü kararı kimin vereceğini soruyor ve kimse cevap veremiyor.

Aynı hafta iki olay yaşanıyor. Büyüme ekibi, ürün ekibinin habersiz bir tasarım değişikliği yaptığı sayfada bir deney başlatıyor ve iki değişiklik birbirini bozuyor. Ertesi gün pazarlama ekibi, büyüme ekibinin deneyinden haberi olmadan aynı müşterilere bir indirim kampanyası gönderiyor. Yönetim toplantısında her ekip kendi işini savunuyor; kimse yanlış bir şey yapmamış, ama hiçbir şey birbiriyle uyumlu değil.

Genel müdür toplantının sonunda bir soru soruyor: büyüme bu şirkette kimin işi? Masadaki herkes bir parçasını üstleniyor, ama bütününü kimse.

Bu derste ne olacak

Ev tekstili şirketinin sorunu büyüme ekibinin yetersizliği değildi. Ekip, hangi yapı içinde çalışacağı, hangi kararları kendi başına verebileceği, öbür ekiplerle kapasiteyi nasıl paylaşacağı ve deneylerini hangi ortak araçlarla yürüteceği belirlenmeden kurulmuştu. İyi niyetli insanlar, tanımlanmamış bir düzende birbirinin işini bozuyordu. Tekstil şirketini ve aşağıdaki örnekleri bu ders için uydurduk. Bir büyüme ekibinin kaç kişiden oluşması ya da hangi büyüklükteki bir işletmenin ayrı bir büyüme ekibine ihtiyaç duyduğu için bir sayı vermiyorum; bu, işletmenin yapısına, ürününe ve ekiplerin olgunluğuna göre değişir.

Bu ders büyüme pazarlaması birimini kapatıyor. Birimin ilk kursunda ekibin kendisini ve haftalık temposunu, dönüşüm kursunda bir optimizasyon programının nasıl sürdürüleceğini konuşmuştuk. Bu ders o ekibin ve programın bir işletmenin içine nasıl yerleşeceğini ele alıyor: ekip yapısının farklı modellerini, deneylerin risklerine göre kimin onayına ihtiyaç duyduğunu, büyüme ekibi ile ürün ve yazılım ekipleri arasındaki kapasite paylaşımını ve bütün ekiplerin kullanabileceği ortak deney altyapısını.

Sıfır noktası

Marka biriminde yetki haritasını, yetki sınırını ve rol dağılımını; strateji biriminde yönetim ritmini; içerik biriminde onay kuyruğunu; büyüme temellerinde büyüme ekibini, büyüme ritmini ve odak alanını; deney kursunda test çakışmasına dair uyarıları, karar tablosunu ve sapma kaydını; dönüşüm kursunda deney arşivini, öğrenim özetini ve program sağlığını; bu kursta da büyüme borcunu ve büyüme frenini kurduk.

Büyüme temellerinde büyüme ekibini, farklı uzmanlıklardan gelen kişilerin ortak bir ölçüt ve ortak bir kayıtla birlikte çalıştığı düzen olarak tanımlamış ve ekibin hangi adıma sahip olduğunun açıkça yazılması gerektiğini söylemiştik. Bu birimin sonunda o yazılması gerekenlerin neler olduğunu ayrıntılandırıyoruz. Bir büyüme organizasyonu dört soruya cevap verir: büyüme işi hangi yapıda örgütleniyor, bir deneyi kimin onayıyla başlatmak gerekiyor, büyüme ekibinin ihtiyaç duyduğu yazılım ve tasarım kapasitesi nereden geliyor ve deney araçları ile ölçüm kimin sorumluluğunda? Marka biriminde tanımladığımız yetki haritası ve yetki sınırı, bu soruların cevaplarını yazmak için kullanılan araçlardır.

Mekanizma — büyüme işinin örgütlendiği yapı

Büyüme işi bir işletmede birkaç farklı biçimde örgütlenebilir. Her biçimin güçlü ve zayıf yanları vardır ve doğru biçim işletmenin büyüklüğüne, ürününe ve ekiplerinin olgunluğuna göre değişir.

Küçük işletmede model, bir kişinin şapkası.

Model, işletmeyle birlikte değişiyor.

Mekanizma — hangi deney kimin onayıyla başlar

Bütün deneyler aynı riski taşımaz. Bir düğme metnini değiştirmek ile fiyatı değiştirmek, bir e-posta konu satırını denemek ile müşteri verisini yeni bir amaçla kullanmak aynı onay sürecinden geçmemelidir. Her deney için aynı onayı istemek büyümeyi yavaşlatır; hiçbir deney için onay istememek ise işletmeyi risk altına sokar.

Yüksek riskli deney, doğru kişiye gitmeli.

Kademe, hızı korumak için var.

Mekanizma — büyüme ekibi ile öbür ekipler arasındaki kapasite

Büyüme deneylerinin çoğu, yazılım, tasarım ve analiz emeği ister. Bu emek çoğu zaman ürün ekibinin elindedir ve ürün ekibinin kendi yol haritası vardır. Kapasitenin nasıl paylaşılacağı yazılmadığında, büyüme deneyleri ya sürekli bekler ya da ürün ekibinin işini sürekli keser.

Anlaşma, alanları ayırıyor.

Ortak ölçüt, çatışmayı azaltıyor.

Usta katmanı — bütün ekiplerin kullandığı ortak altyapı

Merkez-uç modelinde ya da birden fazla ekibin deney yaptığı her işletmede, deneylerin aynı araçlarla, aynı ölçüm tanımlarıyla ve aynı arşivle yürütülmesi gerekir. Her ekip kendi aracını ve kendi tanımını kullandığında, deneyler birbiriyle karşılaştırılamaz, çakışmalar görülmez ve öğrenmeler birikmez.

Takvim, çakışmaları önceden gösteriyor.

Altyapının sahibi olmalı.

Küçük altyapı da altyapı.

Altyapı, yeni gelenin ilk adımı.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir büyüme organizasyonu dört soruya cevap verir: büyüme işi hangi yapıda örgütleniyor, bir deney kimin onayıyla başlıyor, kapasite ekipler arasında nasıl paylaşılıyor ve ortak araçların sahibi kim?

Büyüme ekibi modeli bağımsız, gömülü ya da merkez-uç olabilir. Her birinin güçlü ve zayıf yanları vardır ve model işletme büyüdükçe değişebilir.

Onay kademesi, deneyleri risklerine göre ayırır ve her kademe için kimin onayının gerektiğini önceden yazar. Geri alınabilir deneyler hafif, fiyata, veriye ve sözleşmeye dokunan deneyler ağır onay ister.

Kapasite anlaşması, büyüme ile ürün ve yazılım ekipleri arasında kapasite payını, alan sınırlarını ve ortak bir ölçütü yazılı olarak belirler. Test çakışmalarını örgütsel olarak önler.

Deney altyapısı, bütün ekiplerin ortak kullandığı araçlar, tanımlar, şablonlar, takvim ve arşivdir. Büyük bir yazılım olmak zorunda değildir; önemli olan herkesin aynısını kullanması ve bir sahibinin olmasıdır.

Sonraki derse köprü

Bu dersle büyüme pazarlaması, deney ve dönüşüm optimizasyonu birimini kapattık. Kök Kahve bu birimde büyümeyi bir öğrenme disiplini olarak kurdu, deneylerini sağlam temellere oturttu, dönüşümü müşteri değeriyle birlikte ölçtü, büyümenin muhasebesini, eğrilerini, döngülerini ve kanallarını okudu, büyümenin bedelini izledi ve bütün bunları bir organizasyona bağladı.

Bu birimin neredeyse her dersinde bir şey ölçtük: dönüşüm oranı, elde tutma eğrisi, hızlı oran, edinme maliyeti, bozulma sinyali. Ama bir ölçümün ne için yapıldığını hiç ayrıca sormadık. Aynı sayı, bir yönetim raporunda geçen ayı özetlemek için, bir teşhis çalışmasında bir sorunun yerini bulmak için, bir bütçe planında gelecek çeyreği tahmin etmek için ya da bir yatırım toplantısında bir karara dayanak olmak için kullanılabilir. Her amaç, farklı bir doğruluk, farklı bir hız ve farklı bir ayrıntı düzeyi ister.

Sıradaki birim pazarlama analitiğine, ölçümlemeye ve atfa açılıyor; ilk dersi, ölçümün raporlama, teşhis, tahmin ve karar amaçlarını birbirinden ayırmayı ele alıyor.