Beklenti yönetimi

Açılış sahnesi

Şef, sözü anlatırken sesini yükseltmedi. Üç yıl önce, işe alınma görüşmesinin sonunda o zamanki operasyon sorumlusu ona şöyle demişti: "Burada iki yıl iyi iş çıkar, seni bölge planlamaya geçiririz." Şef bu cümleyi hiç unutmamıştı. İkinci yılın sonunda bir şey olmamıştı. Üçüncü yılın ortasında da sözü veren kişi başka bir ilin deposuna gönderilmişti.

Şimdiki operasyon sorumlusu bu sözü ilk kez duyuyordu. Kayıtlarda hiçbir iz yoktu; bölge planlamada da o yıllarda açık bir kadro olup olmadığını bilmiyordu. Ama şefin yüzündeki ifadeden, bu sözün onun için bir anlaşma olduğunu görüyordu.

Sorumlunun aklına iki kolay cevap geldi. Biri, "o söz benim değil" demekti. Öteki, "bakarız, elimden geleni yaparım" demekti. İkisinin de şefi kaybettireceğini hissetti.

Bu derste ne olacak

Modülün ilk dersi, bağlanmanın koşullarını ve kişiyi bir işte tutan bağları ele aldı. Bu ders, bağlılığı en sessiz biçimde aşındıran şeylerden birine bakıyor: karşılanmayan beklentiler.

Psikolojik sözleşme kavramı, yazıya geçmemiş karşılıklı borç duygusunun adı olarak yetki devrinin izlenmesi dersinde tanıtılmıştı. İhtiyaç ve beklenti analizi dersinde de gerçekçi önizleme, bir işin olumlu yanlarının yanında zorluklarını da baştan göstermek olarak işlenmişti. Bu ders, o iki kavramı yöneticinin gündelik işine taşıyor: bir yönetici, kendisinin verdiği ya da kendisinden önce verilmiş sözlerle nasıl başa çıkar ve yeni beklentiler oluşurken neye dikkat eder?

Önce beklentilerin karşılanmadığı algısının ne yaptığına, sonra bu algının sözlerle mi yoksa verilenlerle mi ilgili olduğuna, en sonda da yöneticinin beklentileri nasıl yönetebileceğine bakılıyor.

Depo, şefler ve vakalardaki bütün kişi ve kurumlar kurgu. Zhao, Wayne, Glibkowski ile Bravo'nun ve Montes ile Zweig'in çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — söz, söyleyenden çok dinleyende yaşar

Bir yönetici bir cümleyi bir kez söyleyip unutabilir. O cümleyi duyan çalışan ise onu yıllarca taşıyabilir. "İleride bakarız", "seni unutmayız", "bir sonraki fırsatta senin adın ilk sırada" gibi cümleler, söyleyen için bir nezaket, duyan için bir söz olabilir.

Bu asimetri, beklenti yönetiminin özünü oluşturuyor. Bir beklentinin ne olduğunu belirleyen, yöneticinin ne demek istediği değil, çalışanın ne anladığı.

Mekanizma — ihlal algısı, duygu üzerinden her şeyi etkiliyor

Karşılanmayan beklentilerin etkisi, pek çok saha çalışmasını birleştiren bir derlemede ölçüldü.

Bulgunun dikkat çekici bir yanı, ihlal algısının gerçek ayrılmayla ilişkili çıkmaması. Bu, ihlal yaşayan çalışanların çoğu zaman ayrılmadığını, ama kaldıkları yerde geri çekildiğini düşündürüyor. Şefin durumu da buna benziyordu: ayrılmayı düşünüyordu, ama henüz ayrılmamıştı; bu arada toplantılarda daha az fikir getirmeye başlamıştı.

Mekanizma — insanlar sözden çok verilene bakıyor

Psikolojik sözleşme araştırmalarında ihlal, uzun süre "söz verilen ile verilen arasındaki fark" olarak tanımlandı. Bir dizi çalışma, sözün kendisinin bu farkta ne kadar rol oynadığını ayrıca sınadı.

Bu bulgu, beklenti yönetiminin ağırlık merkezini değiştiriyor. Yöneticinin "ben bir şey söylemedim" demesi, çalışanın ihlal algısını ortadan kaldırmıyor. Çalışanın kendisine borçlu olunduğunu düşündüğü şey, açık bir sözden değil, yıllar içinde biriken işaretlerden, örneklerden ve gözlemlerden de doğabiliyor.

Model — beklentileri yönetmek için dört alışkanlık

Bir yöneticinin beklentileri yönetmesi için dört alışkanlık işe yarıyor.

Söylediğini yaz: bir çalışana gelecekle ilgili bir şey söylediğinde, onu kısa bir notla yaz ve çalışanla paylaş. Yazılı bir not, iki tarafın aynı şeyi anladığını kontrol etmenin en kolay yolu.

Belirsiz sözü kesinleştir ya da geri al: "bakarız" demek yerine, neye ne zaman bakılacağını söyle; bunu söyleyemiyorsan, sözü vermediğini açıkça söyle.

Devralınan sözleri ara: yeni bir ekibi devraldığında, her çalışana kendisine daha önce söylenmiş ve hâlâ beklediği bir şey olup olmadığını sor. Bilmediğin bir söz, bilmediğin için ortadan kalkmıyor.

Verileni görünür kıl: çalışanların asıl baktığı şey, kurumun ve yöneticinin onlara ne verdiği. Verilen fırsatları, desteği ve değişiklikleri düzenli olarak konuş; çalışanın bunları fark ettiğinden emin ol.

Karar noktası — ne zaman söz vermeli

Söz vermekten tümden kaçınmak da gerçekçi değil. Bazı durumlarda bir yöneticinin bir şeyi açıkça taahhüt etmesi gerekiyor; ama bunun bazı koşulları var.

Söz verilecek şey yöneticinin kendi elindeyse, söz açık, tarihli ve yazılı verilebilir. Yöneticinin elinde değilse, söz yerine bir girişim taahhüt edilebilir: "Bunu bölgeye taşıyacağım ve sonucunu sana şu tarihte söyleyeceğim."

Bir sözü tutamayacağını anladığında, bunu çalışan fark etmeden önce söylemek, ihlal algısını yumuşatabiliyor. Sözün tutulmadığını çalışanın kendisinin keşfetmesi, ihanete uğramışlık duygusunu derinleştiriyor.

Bazı beklentiler hiçbir söze dayanmıyor; çalışanın kurumu ve meslektaşlarını gözlemleyerek oluşturduğu varsayımlardan doğuyor. Bunları öğrenmenin yolu sormak: "Önümüzdeki bir yılda burada ne olmasını bekliyorsun?"

Sınırlılıklar ve eleştiri

Zhao ile arkadaşlarının meta-analizi ilişki katsayılarını birleştiriyor ve nedensellik zincirini bir modelle sınıyor; tek tek çalışmalarda bu zincir doğrudan gözlenmedi. Montes ile Zweig'in ilk iki çalışması varsayımsal senaryolara dayanıyor; gerçek bir iş ilişkisinde, bir yöneticinin yüz yüze verdiği bir sözün ağırlığı daha büyük olabilir.

Beklenti yönetimi, bir yöneticinin elindeki olanakların sınırlarına çarpıyor. Kurumun terfi, ücret ve kadro kararları çoğu zaman yöneticinin dışında veriliyor. Bu durumda yöneticinin yapabileceği, söz vermek değil, süreci açık tutmak ve sonucu dürüstçe iletmek.

Her şeyi yazıya dökmek, bir ilişkiyi bir sözleşmeye dönüştürme riski de taşıyor. Bazı çalışanlar, her konuşmanın yazıya geçirilmesini bir güvensizlik işareti olarak görebilir. Yazılı not, bir denetim aracı değil, iki tarafın aynı şeyi anladığını kontrol etmenin bir yolu olarak sunulmalı.

Son olarak, bazı beklentiler gerçekçi değil ve bir yönetici ne kadar dikkatli olursa olsun karşılanamayacak. Bu durumlarda yöneticinin görevi, beklentiyi karşılamak değil, onu erken ve açıkça konuşmak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Söz, söyleyenden çok dinleyende yaşar.

Devralınan söz, senin sözün olmasa da kurumun sözüdür.

Belirsiz "bakarız"lar birikince sözlerinin değeri düşer.

İnsanlar sözden çok, kendilerine ne verildiğine bakar.

Elinde olmayan bir şeyi değil, bir girişimi taahhüt et.

Tutamayacağın bir sözü, çalışan fark etmeden önce söyle.

Yeni bir ekip devraldığında ilk sorulardan biri şu olsun: sana daha önce söylenmiş ve hâlâ beklediğin bir şey var mı?

Gelecekle ilgili söylediğini yaz ve kişiyle paylaş.

Sonraki derse köprü

Rotasyonun ilk ayında şef, bölge planlama ekibinden döndüğü bir akşam sorumluya bir şey anlattı. Bölgede kendini ilk kez bir ekibin parçası gibi hissetmişti; toplantılarda adıyla çağrılıyor, fikirleri soruluyordu. Depoda ise gece vardiyasından gündüze geçen operatörlerin, gündüz ekibinin sohbetlerine, yemek masalarına ve küçük şakalarına hâlâ dahil olamadığını görmüştü.

Bir kişi bir ekibe ne zaman ait hissediyor ve bu his neden bu kadar önemli? Bir yönetici, yeni gelenlerin ya da farklı olanların bir ekibin parçası olmasını nasıl kolaylaştırabilir? Aidiyet dersi, bir ekibe ait olma duygusunun bağlılıktaki yerine bakıyor.