Hedeflerin hizalanması

Açılış sahnesi

Bölge yönetiminin yazısı kısaydı: gelecek yıl bütün birimlerde mesai dışı çalışma ciddi ölçüde kısılacaktı. Yazının ekinde her birim için bir sayı vardı. Deponun sayısı, son altı ayın ortalamasının neredeyse yarısıydı.

Operasyon sorumlusu yazıyı okuduktan sonra son altı ayın verilerini açtı. İadeleri bir gün daha hızlı sonuçlandırmak için en çok başvurdukları yol, yoğun haftalarda gece vardiyasını iki saat uzatmaktı. Gümrük işini öğrenen şeflerin eğitimleri de çoğu zaman mesai sonrasında yapılıyordu. Fazla mesaiyi yarıya indirirlerse, iade süresi büyük olasılıkla yeniden uzayacaktı.

Şefler haberi duyduğunda ikiye ayrıldı. Bir kısmı fazla mesainin azalmasına sevindi; aylardır yorgundular. Öbür kısmı, iade süresi hedefini tutturamazlarsa çeyrek primlerinin ne olacağını sordu. Sorumlu iki grubun da haklı olduğunu biliyordu. İki hedef de doğruydu; ama ikisi aynı kaynağı, şeflerin zamanını, ters yönlere çekiyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki derste göstergeler zamana göre ikiye ayrılmıştı. Bu ders, Hedef Belirleme modülünün son halkası: bir takımın hedeflerinin kurumun hedefleriyle ve öbür takımların hedefleriyle nasıl bağlanacağı.

Üç soru izleniyor. Hedeflerin yukarıdan aşağıya bağlanması performansa ne katıyor? Çalışanların kurumun hedeflerini görmesi neden önemli? Ve iki hedef birbiriyle çatıştığında bir ilk yönetici ne yapabilir?

Seride daha önce hedeflerin takımın amacına bağlanması ve sorunların hangi koşulda üst kademeye götürüleceği konuşulmuştu. Bu ders iki fikri, takım hedefleri ile kurum hedefleri arasındaki ilişkiye uyguluyor.

Deponun hikâyesi kurgu. Rodgers ile Hunter'ın, Boswell'in ve Locke ile arkadaşlarının çalışmaları gerçek; uygulamalı psikoloji, insan kaynakları ve yönetim dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — yukarıdan aşağıya ve yan yana

Bir kurumda hedefler iki yönde birbirine bağlanıyor. Dikey olarak, bir takımın hedefleri bir üst birimin ve kurumun hedeflerine hizmet etmeli. Yatay olarak, bir takımın hedefleri yanındaki takımların hedefleriyle çatışmamalı.

Hizalama çoğu zaman kurumun hedeflerinin aşağıya doğru bölünmesi olarak anlaşılıyor: kurumun hedefi bölgelere, bölgelerinki birimlere, birimlerinki takımlara dağıtılıyor. Bu dağıtım gerekli, ama yeterli değil. Bir hedef aşağıya inerken, onu taşıyacak takımın işine ve kaynaklarına uygun hale getirilmeli; ve aynı kaynağı kullanan iki hedefin birbirine çarpıp çarpmadığına bakılmalı.

Açılış sahnesindeki çatışma, dikey bir hizalama sorunuydu. Bölgenin fazla mesai hedefi ile deponun iade süresi hedefi ayrı ayrı yazılmış, ama aynı kaynağa, şeflerin zamanına dayandıkları hiç konuşulmamıştı.

Mekanizma — hedef düzeni üst yönetim sahiplenince işliyor

Hedeflerin yukarıdan aşağıya bağlandığı düzenler, en azından yarım yüzyıldır uygulanıyor. Bu düzenlerin en bilineni, amaçlara göre yönetim adıyla anılıyor ve etkisi bir meta-analizle incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki depo için bir şey söylüyordu. Bölgenin hedefi aşağıya inmişti, ama karşılıklı bir konuşmayla değil, bir yazının ekindeki bir sayıyla. Rodgers ile Hunter'ın incelediği düzenlerin işlemesini sağlayan parçalardan biri, yani hedefin karşılıklı konuşularak kurulması, eksikti.

Mekanizma — kurumun hedeflerini görmek

Hizalamanın bir yüzü yöneticilerin hedefleri birbirine bağlaması; öbür yüzü, çalışanların kurumun hedeflerini ve kendi işlerinin bu hedeflere nasıl katkı verdiğini görmesi.

Mekanizma — çatışan hedefler baskı yaratıyor

Hizalama her zaman mümkün olmayabiliyor. Bazen bir takımın ya da bir kişinin elinde, aynı kaynağı ters yönlere çeken iki hedef kalıyor.

Model — iki yönde bağla, kaynağı göster, önceliği konuş, yukarı taşı

Bir ilk yönetici, kurumun hedeflerini çoğu zaman belirlemiyor; ama onların kendi takımında nasıl karşılanacağını şekillendirebiliyor.

İki yönde bağla. Takımın her hedefi için iki soru sor: bu hedef kurumun hangi hedefine hizmet ediyor ve yanımızdaki takımların hangi hedefiyle çarpışabilir? Cevabı olmayan bir hedef, ya gereksizdir ya da konuşulmamış bir çatışmayı saklıyordur.

Kaynağı göster. İki hedef çatışıyorsa, çatışmanın hangi kaynak üzerinden olduğunu açıkça göster: zaman mı, para mı, insan mı? Verilerle iki hedef arasındaki değiş tokuşu hesapla: birinden ne kadar vazgeçilirse öbüründe ne kadar ilerlenir?

Önceliği konuş. Çatışmayı kendi başına çözmeye çalışma ve takımın elinde de sessizce bırakma. Takımla, iki hedeften hangisinin bu dönem öncelikli olduğunu ve ötekinden ne kadar fedakârlık edileceğini açıkça konuş.

Yukarı taşı. Çatışma senin karar yetkinin ötesindeyse, onu bir şikâyet olarak değil, verilerle desteklenmiş bir seçenek önerisi olarak yukarı taşı. Kararı verecek kişiye, iki hedefin hangi kaynağı paylaştığını, her seçeneğin bedelini ve senin önerini götür.

Karar noktası — hedefi olduğu gibi aktarmak mı, yorumlamak mı

Bir ilk yönetici, yukarıdan gelen bir hedefi takımına iletirken bir tercihle karşılaşıyor. Hedefi olduğu gibi aktarmak, kurumla takım arasında tutarlılık sağlıyor ve yöneticiyi hedefi değiştirmenin sorumluluğundan kurtarıyor. Ama hedef takımın işine uymuyorsa, takım onu ya anlamsız bir sayı olarak görüyor ya da başka hedefleri sessizce feda ederek tutturmaya çalışıyor.

Hedefi takımın işine göre yorumlamak, onu takım için anlamlı ve uygulanabilir kılıyor. Ama bu yorum, hedefin özünü değiştirdiğinde, kurumun takımdan beklediği şeyden uzaklaşma riski taşıyor.

Ara bir yol da var: hedefin özünü koru, onun takımın işinde nasıl karşılanacağını yorumla ve yorumunu yukarıya açıkça bildir. Böylece kurum takımın hedefi nasıl anladığını görüyor; bir yanlış anlama varsa erken düzeltilebiliyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersteki kanıtlar farklı türlerden ve dönemlerden geliyor. Rodgers ile Hunter'ın meta-analizi amaçlara göre yönetimin olumlu etkisini güçlü biçimde gösteriyor, ama birleştirilen çalışmalar farklı uygulama biçimlerini ve dönemleri kapsıyor; artışın büyüklüğü ihtiyatla okunmalı. Boswell'in çalışması tek bir alan çalışması ve neden sonuç yönünü kuramıyor. Locke ve arkadaşlarının çalışması iki özel bağlama dayanıyor.

Hizalama fikri, hedeflerin her zaman bir üst hedeften türetilebileceğini varsayıyor. Oysa birçok kurumda hedefler birbiriyle tutarsız, belirsiz ya da yılın ortasında değişebiliyor. Bir ilk yönetici, hizalamanın bir kez yapılıp biten bir iş değil, sürekli bir uyarlama olduğunu kabul etmeli.

Hedef çatışmalarının bir kısmı çözülemez. İki hedef gerçekten aynı kaynağı ters yönlere çekiyorsa, bir yönetici yalnız öncelikleri açık hale getirebilir ve çatışmayı karar yetkisi olan kişiye taşıyabilir. Bu ders, çatışmaları ortadan kaldırmanın değil, onları görünür ve konuşulabilir kılmanın yollarını anlattı.

Son olarak, bir ilk yöneticinin kurumun hedeflerini etkileme gücü sınırlı. Bu ders, bu sınırlı gücün içinde yapılabilecekleri öne çıkardı: hedefi yorumlamak, çatışmayı göstermek ve verilerle desteklenmiş önerileri yukarı taşımak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Hizalama iki yönlüdür: hedef neye hizmet ediyor ve neyle çarpışıyor?

Aşağıya aynen kopyalanan hedef, takımın işinde anlamsız bir sayıya dönüşebilir.

Hedef düzeni, üst kademeler onu sahiplenince ve hedefler konuşularak kurulunca işler.

Çalışan kurumun hedefini, kendi işine çevrildiğinde görür.

Konuşulmayan hedef çatışması takımın üzerinde bir baskıya dönüşür.

Çatışmayı bir şikâyet olarak değil, verilerle desteklenmiş seçeneklerle yukarı taşı.

Sonraki derse köprü

Birim müdürü bölge toplantısından iyi bir haberle döndü. Bölge yönetimi, gece vardiyasının başlangıç saatini öne alma önerisini kabul etmişti; ama bir koşulla: yeni vardiya düzeni çeyrek sonuna kadar hazır olacak ve bu süre içinde depo işlemeye devam edecekti.

Operasyon sorumlusu öneriyi yazarken bunun ne kadar büyük bir iş olduğunu tam olarak düşünmemişti. Vardiya düzenini değiştirmek; şeflerle ve çalışanlarla görüşmeleri, servis saatlerinin yeniden düzenlenmesini, yükleme planlarının değişmesini, birkaç çalışanın aile düzenine göre özel çözümleri ve bölge insan kaynaklarının onayını içeriyordu. Bu kadar büyük bir iş nereden başlanarak, hangi parçalara bölünerek planlanır? İş kırılımı dersi, büyük bir işi yönetilebilir parçalara ayırmanın yollarına bakıyor.