Davranış normları

Açılış sahnesi

Yedi maddelik anlaşma hâlâ ofisin duvarında asılıydı. Dördüncü madde açıktı: toplantıda her telefon ekranı aşağı bakacak biçimde masada bırakılacaktı. Ama son üç toplantıda operasyon sorumlusu masanın etrafına baktığında, on dört şeften yedisinin telefonunun ekranı yukarı bakıyordu.

Değişimin nereden başladığını hatırlamak zor değildi. Birim müdürü bir ay önce iki toplantıya katılmış, ikisinde de telefonunu masaya ekranı yukarı bırakmış ve bir mesaja cevap yazmıştı. Kimse bir şey söylememişti; kim birim müdürüne bir kuralı hatırlatabilirdi ki? Bir sonraki toplantıda iki şef telefonlarını çevirmemişti. Ondan sonraki toplantıda dört.

Kimse kuralı tartışmaya açmamış, kimse onu kaldırmayı önermemişti. Kural kâğıtta duruyordu. Ama şefler, neyin gerçekten beklendiğini kâğıttan değil, masada ne olduğundan öğrenmişti.

Bu derste ne olacak

Takım sözleşmesi üzerine önceki derste, bir takımın birlikte nasıl çalışacağını yazıya döken anlaşma ele alındı. Bu ders, kâğıda geçmeyen ama takımın davranışını belirleyen beklentilere bakıyor: takımda gerçekte neyin yapıldığı, neye göz yumulduğu ve neyin ayıplandığı.

Bu beklentilere davranış normları deniyor. Üç soru üzerinde duruluyor. Normlar nasıl oluşuyor? Yazılı bir kural ile takımın gerçek davranışı ayrıştığında hangisi kazanıyor? Ve bir lider, istenmeyen bir normu nasıl fark edip değiştirebilir?

Seride norm bulaşması, bağlamın davranış üzerindeki etkisi dersinde, bir kuralın çiğnendiğini görenlerin başka kuralları da daha kolay çiğnemesi olarak tanımlanmıştı. Bu ders aynı mekanizmayı tek bir takımın içinde, gündelik davranışlar üzerinden inceliyor.

Deponun hikâyesi kurgu. Cialdini, Reno ile Kallgren'in, Bettenhausen ile Murnighan'ın ve Feldman'ın çalışmaları gerçek; kişilik ve sosyal psikoloji, üçü de hakemli dergilerde yer aldı.

Sıfır noktası — kimsenin yazmadığı kurallar

Bir takıma yeni katılan biri, ilk haftasında birçok şeyi kimseye sormadan öğreniyor: toplantıya kaç dakika geç kalmanın sorun olmadığını, hangi konuların açıkça konuşulup hangilerinin koridorda fısıldandığını, bir hatayı itiraf etmenin nasıl karşılandığını. Bu bilgilerin hiçbiri bir belgede yazmıyor; ama takımın üyelerinin çoğu bunlara uyuyor.

Feldman 1984'te yayımlanan kuramsal çalışmasında, grupların bütün davranışları değil, yalnız belirli türden davranışları norm denetimi altına aldığını öne sürdü: grubun varlığını sürdürmesini sağlayan, üyelerin davranışını öngörülebilir kılan, utandırıcı kişiler arası durumları önleyen ya da grubun temel değerlerini ifade eden davranışları. Normların da dört yoldan geliştiğini söyledi: bir yöneticinin ya da iş arkadaşının açık bir sözü, grubun geçmişindeki kritik bir olay, grubun ilk günlerinde ortaya çıkan davranışlar ve üyelerin önceki ortamlarından taşıdıkları alışkanlıklar.

Açılış sahnesindeki telefon normu bu yollardan biriyle değişmişti. Birim müdürünün davranışı, açık bir söz değildi; ama bir kritik olay gibi işlemişti. Takımın en üst konumundaki kişi kuralı çiğnemiş ve kimse buna tepki vermemişti. Bu sessizlik de bir mesajdı.

Mekanizma — insanların yaptığı ile onaylananı ayırmak

Normların davranışı ne ölçüde etkilediği uzun süre tartışmalıydı. Bu tartışmayı netleştiren çalışmalardan biri, iki tür normu birbirinden ayırdı.

Depodaki telefon maddesi, iki normun ayrışmasının bir örneğiydi. Duvardaki madde buyurucu normdu; masadaki ekranı yukarı bakan telefonlar ise betimleyici norm. Toplantıda herkesin gözü önünde olan betimleyici norm, duvardaki maddeden daha görünürdü.

Mekanizma — normlar ilk günlerde ve önceki deneyimlerden doğuyor

Normların nasıl oluştuğunu anlamak, onları nasıl değiştirebileceğimizi anlamak için önemli. Bu oluşum, yeni kurulan gruplarda yakından gözlemlendi.

Depodaki on dört şefin altısı başka depolardan ve başka sektörlerden gelmişti. Telefon konusunda her biri farklı bir senaryo taşıyordu: bazılarının eski işyerlerinde toplantıda telefona bakmak doğaldı, bazılarınınkinde değil. Birim müdürünün davranışı, bu senaryolar arasındaki örtük pazarlıkta ağırlığı bir yana koymuştu.

Model — gör, adlandır, örnek ol, tepki ver

Bir takımın normlarını değiştirmek, bir kural yazmaktan daha zor; çünkü norm bir davranışın kendisi değil, o davranışa çevrenin nasıl tepki verdiğinin örüntüsü. Bir lider bunu dört hamleyle ele alabilir.

Gör. Takımın gerçek davranışını yazılı kurallardan ayrı olarak gözlemle. Toplantılarda, devirlerde, hatalar karşısında insanlar gerçekte ne yapıyor? Hangi davranışa göz yumuluyor, hangisi ayıplanıyor? Yeni katılan bir üyeye, ilk ayında neyi kimseye sormadan öğrendiğini sor.

Adlandır. Fark ettiğin normu takımla açıkça konuş. Normlar çoğu zaman adı konmadığı için güçlü; "toplantılarda telefonlara bakmaya başladık, bu bizim istediğimiz bir şey mi?" gibi bir soru, örtük bir normu tartışılabilir hale getiriyor.

Örnek ol. Takımın en görünür davranışları, en yüksek konumdaki kişilerin davranışları. Bir normu değiştirmek istiyorsan, önce kendi davranışını değiştir ve bunu görünür kıl. Takımın içinde saygı gören diğer üyeleri de bu değişime dahil et.

Tepki ver. Normlar, davranışlara verilen tepkilerle pekişiyor. İstediğin davranışı gördüğünde açıkça fark ettiğini göster; istemediğin davranışa ise sessiz kalma. Sessizlik de bir tepki; takım onu bir onay olarak okuyabiliyor.

Karar noktası — normu konuşmak mı, davranışla değiştirmek mi

Bir lider istenmeyen bir normla karşılaştığında iki yol arasında seçim yapıyor. Normu açıkça konuşmak, onu görünür kılıyor ve takımın birlikte karar vermesini sağlıyor; ama bazı normlar, özellikle utandırıcı ya da hassas konulardaki normlar, açıkça konuşulduğunda savunma tepkisi doğurabiliyor. Normu davranışla değiştirmek, yani kendi davranışını değiştirip yeni davranışı ödüllendirmek, daha sessiz ve daha az çatışmalı; ama yavaş ve takımın değişimi fark etmemesi riskini taşıyor.

Bu seçimde belirleyici olan, normun ne kadar köklü olduğu ve takımın onu bir sorun olarak görüp görmediği. Yeni ve henüz yerleşmemiş bir normu, liderin kendi davranışı ve küçük tepkileri hızla değiştirebilir. Yıllardır süren ve takımın kimliğinin bir parçası haline gelmiş bir norm ise çoğu zaman açık bir konuşma, takımın birlikte bir karar vermesi ve liderin bu kararı tutarlı davranışlarla desteklemesini gerektiriyor.

Cialdini ve arkadaşlarının bulgusu bir uyarı da taşıyor. Bir normu değiştirmeye çalışırken istenmeyen davranışın ne kadar yaygın olduğunu vurgulamak, örneğin "artık herkes toplantılarda telefonuna bakıyor" demek, betimleyici normu daha da görünür kılarak davranışı pekiştirebiliyor. İstenen davranışı ve onu gösterenleri öne çıkarmak, çoğu zaman daha etkili.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu derste kullanılan kanıtlar farklı türlerden geliyor. Cialdini ve arkadaşlarının deneyleri tek bir davranışa ve kısa süreli karşılaşmalara bakıyor; Bettenhausen ile Murnighan'ın modeli az sayıda yeni kurulan grubun gözleminden türetildi; Feldman'ın çalışması ise kuramsal bir çerçeve. Bunlar normların işleyişi konusunda birbirini destekliyor; yine de bir iş takımında bir normu değiştirmenin ne kadar sürdüğü ya da hangi yolun daha etkili olduğu hakkında bir hüküm vermeye yetmiyor.

Normlar her zaman kötü ya da her zaman iyi değil. Bazı yazılı olmayan beklentiler, örneğin bir arkadaşı zor bir günde desteklemek ya da bir hatayı sessizce düzeltmek, takımın en değerli özellikleri olabilir. Bir lider bütün normları denetim altına almaya çalışmamalı; yalnız takımın amacına ve üyelerin iyiliğine zarar verenlere odaklanmalı.

Normları değiştirmeye çalışmak, takımın kimliğine dokunabiliyor. Bir takım bazı normlarını kendi kimliğinin bir parçası olarak görüyorsa, dışarıdan ya da yukarıdan gelen bir değiştirme çabası direnç doğurabiliyor. Bu yüzden normlar çoğu zaman takımla birlikte konuşularak değiştirilmeli.

Son olarak, bir lider kendi davranışının bir norm oluşturduğunu çoğu zaman fark etmiyor. Açılış sahnesindeki birim müdürü telefonuna baktığını hatırlamıyordu bile. Liderin en görünür davranışları, en az fark ettiği davranışları olabiliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Takım, neyin beklendiğini kâğıttan değil, masada ne olduğundan öğrenir.

Betimleyici norm, insanların ne yaptığıdır; buyurucu norm, neyin onaylandığıdır. İkisi ayrıştığında görünür olan kazanır.

Normlar ilk günlerde, taşınan alışkanlıklarda ve kritik olaylarda doğar.

Liderin en görünür davranışları, çoğu zaman en az fark ettiği davranışlarıdır.

Sessizlik bir tepkidir; takım onu onay olarak okur.

Bir normu değiştirmek için önce adını koy, sonra kendi davranışınla göster, sonra yeni davranışı fark ettiğini belli et.

Sonraki derse köprü

Telefon maddesi yerine oturduktan birkaç hafta sonra, gece vardiyasında bir raf sisteminin ayaklarından birinin eğildiği fark edildi. Gece şefi rafın önünü şeritle kapattı ve sabaha kadar bekledi; operasyon sorumlusunu aramadı. Sabah olay duyulduğunda gece şefi şunu söyledi: "Gece kimseyi aramıyoruz, bu burada bilinen bir şey."

Bu da bir normdu ve büyük ölçüde iyi niyetten doğmuştu: kimse kimseyi gece uykusundan uyandırmak istemiyordu. Ama raf devrilseydi, birinin yaralanma ihtimali vardı. Hangi sorun gece yarısı bir yöneticiyi uyandırmaya değer? Hangi sorun bir sonraki vardiyaya, hangisi haftalık toplantıya kalabilir? Sınır ve eskalasyon kuralları dersi, bir takımda bir sorunun ne zaman ve kime taşınacağını önceden belirlemeye bakıyor.