Karar hakları

Açılış sahnesi

Birim müdürünün itiraz ettiği karar küçüktü: gündüz vardiyasının nöbetçi şefi, ambalajı hasarlı dönen bir mikrodalga fırının ödemesini tam yapmaya karar vermişti. Müdüre göre ambalaj hasarı müşterinin hatasıydı ve ödemeden bir kesinti yapılmalıydı. Nöbetçi şef ise kargo firmasının teslim tutanağını göstermişti: hasar taşıma sırasında olmuştu.

Toplantıda tartışma kararın kendisinden çabuk uzaklaştı. Müdür, bu tür kararlarda kendisine danışılmasını istedi. Nöbetçi şef, tabloda kararın hesabının kendisinde olduğunu, her ödemede müdüre danışılırsa iadelerin yine günlerce bekleyeceğini söyledi. Öbür şefler sessizce dinliyordu; ama toplantıdan sonra ikisi operasyon sorumlusuna aynı soruyu sordu: bundan sonra bir ödeme kararını verirken kimi arayacaklardı?

Operasyon sorumlusu, sorumluluk tablosunun bir şeyi eksik bıraktığını gördü. Tablo hesabın kimde olduğunu söylüyordu; şefin kararı hangi sınırlar içinde tek başına verebileceğini, hangi durumda kime danışacağını ve hangi kararın onun alanının dışında kaldığını söylemiyordu.

Bu derste ne olacak

Bir önceki derste bir işin çevresindeki paylar ayrılmış ve her iş için tek bir hesap veren istenmişti. Bu ders bir adım daha ileri gidiyor: hesap veren kişinin hangi kararları, hangi sınırlar içinde ve kimin bilgisiyle verebileceği.

Bir takımda karar hakları üç soruyla tanımlanıyor. Hangi karar kimde? Bu karar hangi koşullarda başka bir kişiye taşınıyor? Ve kâğıttaki karar hakkı ile gerçekte kararı veren kişi aynı mı? Bu ders bu üç soruya bakıyor. Liderin tek başına, danışarak ya da oylamayla karar vermesi gibi yöntemler ve bir yöneticinin hangi işleri nasıl devredeceği, akademinin ilerideki modüllerinde ayrı ayrı işleniyor.

Seride yetki belirsizliği, çatışma kaynakları dersinde, bir onayın ya da imzanın kimde olduğunun tanımlanmamış olması olarak tanımlanmıştı. Burada o belirsizliği önceden kapatmanın yolları konuşuluyor.

Deponun hikâyesi kurgu. Aghion ile Tirole'nin, Bloom, Sadun ile Van Reenen'in ve Acemoğlu, Aghion, Lelarge, Van Reenen ile Zilibotti'nin çalışmaları gerçek; iktisat dergilerinde yayımlandı. Bu çalışmalar takımları değil şirketleri inceliyor; ders onların bulgularını bir takımın içine taşırken bu farkı akılda tutuyor.

Sıfır noktası — kâğıttaki yetki, gerçekteki yetki

Bir kararın kimde olduğu sorusunun iki cevabı olabiliyor. Biri örgüt şemasında, görev tanımında ya da sorumluluk tablosunda yazılı olan cevap. Öbürü, o kararın gerçekte kim tarafından verildiği.

Aghion ve Tirole 1997'de yayımlanan kuramsal çalışmalarında bu iki cevabı birbirinden ayırdı. Biçimsel yetki, bir kararı verme hakkı; fiili yetki ise kararlar üzerindeki gerçek denetim. İkisi her zaman aynı kişide değil. Bir yönetici bir kararı verme hakkına sahip olsa da, o karar için gereken bilgiye sahip değilse, çoğu zaman bilgiyi taşıyan kişinin önerisini onaylamakla yetiniyor; kararın fiili sahibi o kişi oluyor.

Kuram, astların fiili yetkisini artıran birkaç etkeni de sıralıyordu: yöneticinin aşırı yüklenmesi, gevşek kurallar, kararın aciliyeti, astın itibarı, performans ölçümü ve birden fazla üstün varlığı. Açılış sahnesindeki depoda bu etkenlerin birkaçı birden işliyordu: birim müdürü bir düzine birimden sorumluydu, ödeme kararları aynı gün verilmeliydi ve teslim tutanağı nöbetçi şefin elindeydi. Kâğıtta müdürün olduğunu sandığı bir karar, gerçekte yıllardır vardiya şeflerinin elindeydi.

Mekanizma — yetki bilginin olduğu yere gidiyor

Bir kararın hangi düzeyde verilmesi gerektiği sorusu, iktisatta bir şirketin merkezi ile yerel yöneticileri arasındaki karar dağılımı üzerinden incelendi. Bu araştırmaların ortak düşüncesi şu: bir kararı merkezde tutmak denetimi artırıyor, ama merkezde olmayan yerel bilgiyi kullanmayı zorlaştırıyor.

Açılış sahnesindeki ödeme kararı bunun bir örneğiydi. Hasarın nerede olduğunu gösteren teslim tutanağı nöbetçi şefin masasındaydı; birim müdürü ise kararı ancak bu belgeyi gördükten sonra doğru verebilirdi. Her kararı müdüre taşımak, bilgiyi her seferinde bir kat yukarı taşımak demekti.

Mekanizma — yetkiyi bırakmak güvene bağlı

Kararı bilginin olduğu yere bırakmak mantıklı görünse de, yöneticilerin bunu her zaman yapmadığı biliniyor. Bunun bir nedeni, yetkiyi bırakılan kişinin kararı nasıl kullanacağına dair güven.

Bu bulgu açılış sahnesindeki birim müdürünün tepkisini de açıklıyor. Müdür, nöbetçi şefin kararını yanlış bulduğunda, karar hakkını geri almak istedi. Ama hakkı geri almak, bilgiyi geri almak anlamına gelmiyordu; tutanak yine şefin masasındaydı.

Model — kararları listele, sınırı çiz, taşıma kuralını yaz, kâğıdı gerçekle karşılaştır

Bir takımda karar haklarını açık hale getirmek için bütün kararları tek tek yazmak gerekmiyor. Asıl değer, sık verilen, tartışma yaratan ya da bedeli yüksek kararlarda.

Kararları listele. Takımda tekrar tekrar verilen ve son dönemde tartışma yaratmış kararları yaz. Her kararı somut bir ifadeyle yaz: "iade ödemesinde kesinti yapılıp yapılmayacağı" gibi.

Sınırı çiz. Her karar için, hangi rolün hangi sınır içinde tek başına karar verebileceğini belirle. Sınır bir tutar, bir risk düzeyi, bir müşteri türü ya da bir süre olabilir. Sınırın içinde kalan kararlar o rolde; sınırı aşanlar bir sonraki düzeye gidiyor.

Taşıma kuralını yaz. Sınır aşıldığında kararın kime ve nasıl taşınacağını, o kişiye ulaşılamazsa ne olacağını yaz. Kimi kararlarda üst düzeyin kararı vermesi değil, yalnız haberdar edilmesi yeterli; bunu da ayrı yaz.

Kâğıdı gerçekle karşılaştır. Biçimsel yetki ile fiili yetkinin nerede ayrıştığına bak. Kâğıtta senin olan ama gerçekte başkasının verdiği kararlar varsa, ya karar hakkını o kişiye resmen ver ya da kararı vermek için gereken bilgiyi kendine taşıyacak bir yol kur.

Karar noktası — merkezde tutmak mı, sahaya bırakmak mı

Bir yönetici bir karar hakkını nerede tutacağını seçerken iki kaybı tartıyor. Kararı kendinde tutmak tutarlılık ve denetim sağlıyor; ama kararlar yavaşlıyor, yönetici aşırı yükleniyor ve sahadaki bilgi karara ancak gecikmeyle ulaşıyor. Kararı sahaya bırakmak hızı ve yerel bilgiyi artırıyor; ama kararlar arasında tutarsızlık doğabiliyor ve karar verenin öncelikleri yöneticininkinden farklı olabiliyor.

Bu seçimde dört soru yardımcı oluyor. Karar için gereken bilgi nerede? Karar ne kadar sık ve ne kadar acil veriliyor? Yanlış bir kararın bedeli ne kadar büyük ve geri alınabilir mi? Kararı verecek kişiye bu türden bir kararda ne kadar güveniliyor ve bu güven nasıl sınanabilir?

Bilgisi sahada, sık ve acil verilen, yanlışı küçük ve geri alınabilir kararlar sahaya bırakılmaya en uygun olanlar. Seyrek verilen, yanlışı büyük ya da geri alınamaz, takımın öbür birimlerini de bağlayan kararlar ise daha yukarıda tutulabilir. Güven henüz kurulmamışsa, karar hakkını dar bir sınırla verip kararları düzenli olarak birlikte gözden geçirmek, güveni sınamanın bir yolu.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu derste kullanılan kanıtlar iktisat alanından geliyor ve şirketlerin merkezi ile yerel yöneticileri arasındaki karar dağılımına bakıyor. Bir takımın içindeki karar hakları, yani bir yöneticinin vardiya şeflerine hangi kararları bıraktığı, bu çalışmalarda doğrudan ölçülmüyor. Bulguları bir takımın içine taşımak bir benzetme; mantığı güçlü, ama takım düzeyinde ayrıca sınanmış değil.

Aghion ile Tirole'nin çerçevesi kuramsal; biçimsel ve fiili yetki ayrımı çok yararlı bir kavramsal araç, ama tek başına bir bulgu değil. Bloom ve arkadaşlarının ile Acemoğlu ve arkadaşlarının çalışmaları ise ilişkileri ölçüyor; özellikle Acemoğlu ve arkadaşları bulgularını öngörülerle tutarlı ilişkiler olarak sunuyor.

Yazılı bir karar hakkı kendiliğinden uygulanmıyor. Karşı örneklerden birinde olduğu gibi, bir yönetici yetkiyi kâğıtta verip davranışıyla geri alabiliyor; ekip de kâğıda değil davranışa bakıyor. Karar hakları sayfası, ancak yönetici sınırın içindeki kararlara sonradan karışmadığında anlam kazanıyor.

Son olarak, karar hakları kimin karar vereceğini söylüyor; ama takımın birlikte nasıl çalışacağına dair başka birçok anlaşma da gerekiyor: toplantılara nasıl hazırlanılacağı, devirlerin nasıl yapılacağı, anlaşmazlıkların nasıl konuşulacağı.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kâğıttaki yetki ile gerçekteki yetki çoğu zaman aynı yerde durmaz.

Fiili yetki, bilginin olduğu yere gider.

Bir karar hakkı, kararın sınırını ve sınır aşıldığında nereye taşınacağını da söyler.

Bilgisi sahada, sık ve geri alınabilir kararlar sahaya en yakın rolde durmalıdır.

Yetkiyi bırakmak güvene bağlıdır; dar bir sınırla başlamak, güveni sınamanın yoludur.

Kâğıtta verilen hak, davranışla geri alındığında ekip davranışa inanır.

Sonraki derse köprü

Karar hakları sayfası birkaç hafta sorunsuz işledi. Ama haftalık toplantılarda başka türden bir gerginlik büyüyordu. Bazı şefler toplantıya geç geliyor, bazıları telefonla ilgileniyor, gece vardiyasından çıkan şefler devir notlarını bazen yazıyor bazen yazmıyordu. Bir şef, bir başkasının toplantıda sözünü kestiğinden yakınıyordu. Bunların hiçbiri bir karar ya da sorumluluk meselesi değildi; ama takımın birlikte çalışmasını her hafta biraz daha zorlaştırıyordu.

Sorumlu, takımın birlikte nasıl çalışacağı konusunda hiç açık bir anlaşma yapmadıklarını fark etti. Bir takım, birbirinden ne beklediğini nasıl yazıya döker? Takım sözleşmesi dersi, bir takımın kendi çalışma anlaşmasını nasıl kurabileceğine bakıyor.