Sorumluluk matrisi

Açılış sahnesi

Hatalı ayrıştırılan iade bir elektrikli süpürgeydi. Müşteri onu kullanılmamış diye geri göndermişti; depo ise yanlışlıkla kullanılmış ürünlerin rafına koymuş, sonra kalite kontrol hatayı yakalamıştı. Müşterinin ödemesi o sırada muhasebede bekliyordu: iade kullanılmış sayılırsa ödemenin bir kısmı kesilecek, kullanılmamış sayılırsa tamamı yapılacaktı.

Üç gün boyunca kimse karar vermedi. Kalite kontrol şefi hatayı bildirmiş ve işinin bittiğini düşünmüştü. Ayrıştırma şefi ürünü doğru rafa taşımış ama ödeme konusunu muhasebenin işi saymıştı. Muhasebe depodan yazılı bir onay bekliyordu. Birim müdürü olaydan haberdar edilmek istiyordu ama kimse ona yazmamıştı. Müşteri hizmetleri ise müşteriye üç gündür "inceleniyor" diyordu.

Dördüncü gün müşteri şikâyet hattını aradı. Operasyon sorumlusu olayı geriye doğru izlediğinde, beş farklı kişinin her birinin kendi payını yaptığını, ama hiçbirinin işin bütününden sorumlu olmadığını gördü.

Bu derste ne olacak

Rol netliği üzerine önceki derste, rollerin birleştiği yerlerdeki boşluklar bulunup rollere bağlı kurallarla kapatılmıştı. Bu ders, aynı işe birden çok kişinin farklı paylarla dokunduğu durumlara bakıyor: bir işi yapan, ondan hesap veren, kararından önce danışılan ve sonucundan haberdar edilmesi gereken kişiler.

Bu payları birbirinden ayırmak için yönetim pratiğinde yaygın bir araç kullanılıyor: sorumluluk matrisi. Ders bu aracı tanıtıyor, ama asıl olarak aracın neden gerektiğine bakıyor. Bir işe birden çok kişi dokunduğunda neden kimse işin bütününü sahiplenmiyor? İnsanlar bir ortak işteki kendi paylarını neden olduğundan büyük görüyor? Ve bu payları açıkça yazmak her zaman iyi sonuç veriyor mu?

Liderliğin ahlaki boyutunu işleyen derste anılan dağılmış sorumluluk kavramı, küçük katkıların toplamından doğan ve kimsenin üstlenmediği sonuçları adlandırıyordu. Bu ders o fikri bir takımın gündelik iş akışına taşıyor.

Deponun hikâyesi kurgu. Darley ile Latané'nin, Ross ile Sicoly'nin ve Caruso, Epley ile Bazerman'ın deneyleri gerçek; üçü de kişilik ve sosyal psikoloji dergisinde yayımlandı.

Sıfır noktası — dört pay

Bir işin çevresindeki kişiler aynı payı taşımıyor. Açılış sahnesindeki iade için beş kişinin her biri farklı bir şey yapmıştı ya da yapmalıydı. Sorumluluk matrisi, bu farklı payları dört harfle ya da dört kelimeyle ayırıyor.

Bu dört pay arasındaki en önemli ayrım, işi yapan ile ondan hesap veren arasında. İşi birden çok kişi yapabilir; ama hesap veren tek kişi olmalı. Hesap veren birden çok olduğunda, her biri öbürünün karar vereceğini düşünebiliyor; açılış sahnesindeki üç günlük bekleyiş bunun sonucuydu.

Danışılan ile bilgilendirilen arasındaki ayrım da önemli. Danışılan kişinin görüşü karardan önce alınıyor ve kararı etkileyebiliyor; bilgilendirilen kişiye ise karar verildikten sonra haber veriliyor. Bu ikisi karıştırıldığında ya kararlar gereksiz yere uzuyor, çünkü herkese danışılıyor, ya da bazı kişiler kendilerine danışılması gerektiğini düşündükleri bir karardan sonradan haberdar olup gücenebiliyor.

Mekanizma — başkaları da varken sorumluluk inceliyor

Bir işe birden çok kişinin dokunması, sorumluluğu paylaştırmaktan çok, onu inceltebiliyor. Bu etki ilk kez bir acil durum karşısında yardım etme davranışı üzerinden gösterildi.

Açılış sahnesindeki beş kişi bir acil durumun seyircileri değildi; ama aynı örüntü işliyordu. Her biri olaydan haberdardı ve her biri, işin bütününün bir başkasının elinde olduğunu varsaymıştı. İşin kendisinden haberdar olan kişi sayısı arttıkça, kimsenin üzerine yazılı olmayan son adım ortada kalmıştı.

Mekanizma — herkes kendi payını büyük görüyor

Sorumluluğun incelmesinin yanında, ortak işlerde ters yönde işleyen bir eğilim de var: insanlar kendi katkılarını olduğundan büyük görüyor.

Bu iki mekanizma birlikte çalışıyor. Bir işten haberdar olan kişi çoğaldıkça, her biri işin bütününü başkasında sanıyor; aynı anda her biri kendi payını yeterince büyük görüyor. Sonuç, herkesin kendini sorumlu hissettiği ama işin bitmediği bir düzen.

Mekanizma — payları açık etmenin bir bedeli var

Payları açıkça yazmanın her zaman iyi sonuç vereceğini varsaymak da kolay. Ama kişilerin kendi katkılarına dair abartılı inançlarını düzeltmenin beklenmedik bir yan etkisi olabiliyor.

Bu bulgu, sorumluluk matrisini bir suçlama ya da puanlama aracı olarak değil, gelecekteki işi düzenleme aracı olarak kullanmanın önemini gösteriyor. Matris, geçmişte kimin ne yaptığını tartmak için değil, bundan sonra kimin ne yapacağını önceden anlaşmak için kurulduğunda, katkıların görünür olmasının bedeli azalıyor.

Model — işleri seç, payları yaz, tek hesap vereni koru, matrisi kullan

Bir sorumluluk matrisi kurmak için her işi listelemek gerekmiyor. Asıl değer, birden çok kişinin dokunduğu ve aksadığında bedeli yüksek olan işlerde.

İşleri seç. Takımda birden çok rolün dokunduğu, son dönemde aksamış ya da tartışma yaratmış işleri listele. Her işi tek bir satır olarak yaz: "hatalı ayrıştırılan iadenin ödeme kararı" gibi somut bir ifadeyle.

Payları yaz. Her satır için, sütunlardaki her rolün o işteki payını işaretle: yapan, hesap veren, danışılan, bilgilendirilen. Bir rolün o işte payı yoksa hücreyi boş bırak; her role her işte bir pay vermek zorunda değilsin.

Tek hesap vereni koru. Her satırda hesap verenin tek olduğunu kontrol et. Bir satırda hiç hesap veren yoksa ya da birden çok varsa, orası bir sonraki aksaklığın yeri.

Matrisi birlikte kur ve kullan. Matrisi yukarıdan dağıtmak yerine, ilgili rollerle birlikte doldurun. Ardından onu bir kenarda bırakma: yeni bir iş geldiğinde, bir aksaklık yaşandığında ya da bir rol değiştiğinde matrise dönüp satırı güncelleyin.

Karar noktası — matris ne kadar ayrıntılı olmalı

Sorumluluk matrisi kurarken bir yönetici iki uç arasında seçim yapıyor. Çok az satırlı bir matris, yalnız en sık aksayan işleri kapsıyor; yeni ya da beklenmedik işler yine sahipsiz kalabiliyor. Çok ayrıntılı bir matris ise yüzlerce satıra ulaşıyor; kimse onu okumuyor ve bir aksaklık olduğunda ilgili satırı bulmak, işi yapmaktan uzun sürüyor.

Bu dengede belirleyici olan, matrisin neyi önlemeye çalıştığı. Amacı en çok bedeli olan boşlukları kapatmaksa, birkaç düzine satır çoğu takım için yeterli olabilir. Takım yeni kuruluyorsa ya da birçok yeni rol ekleniyorsa, başlangıçta daha ayrıntılı bir matris, kimin ne yapacağı konuşmasını başlatmak için yararlı olabilir; sonra sadeleştirilebilir.

Bir başka soru, danışılan payın ne kadar geniş tutulacağı. Her kararı birçok kişiye danışılan bir iş haline getirmek, kararları yavaşlatıyor ve hesap verenin yetkisini fiilen dağıtıyor. Bir kişiye danışmak, o kişinin görüşü kararı gerçekten değiştirebilecekse anlamlı; yalnız haberdar olması gerekiyorsa, onu bilgilendirilen tarafa yazmak daha doğru.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Sorumluluk matrisi yönetim pratiğinde çok yaygın, ama aracın kendisinin etkisi üzerine güçlü bir araştırma tabanı yok. Bu derste kullanılan kanıtlar, aracın neden işe yarayabileceğini açıklayan psikolojik mekanizmalardan geliyor: sorumluluğun başkaları varken incelmesi ve kişilerin kendi katkılarını abartması. Matrisin bu mekanizmaları gerçekten ne ölçüde dengelediği, ayrıca ölçülmüş değil.

Kanıtların kendisi de belirli durumlardan geliyor. Seyirci etkisi bir acil durum düzeneğinde, benmerkezci tahminler ev işleri ve kısa süreli gruplarda gösterildi. Bir iş takımında, kişilerin işin kendilerine ait olduğunu bildiği ve birbirlerini yıllardır tanıdığı durumlarda bu etkilerin büyüklüğü farklı olabilir.

Matris bir harita, işin kendisi değil. Hesap veren kişinin tek olması, o kişinin gerçekten karar verecek bilgiye, yetkiye ve zamana sahip olduğu anlamına gelmiyor. Bir yönetici bir satıra bir isim yazarken, o kişinin bu payı taşıyıp taşıyamayacağını da sormalı.

Son olarak, matris kimin hesap vereceğini söylüyor, ama o kişinin kararı nasıl vereceğini söylemiyor: tek başına mı, danışarak mı, oy birliğiyle mi? Bu soru bir sonraki dersin konusu.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir işe dokunan kişi çoğaldıkça, işin bütününü sahiplenen kişi azalabilir.

İşi birçok kişi yapabilir; sonucundan hesap veren tek kişidir.

Herkes kendi payını büyük görür; bu yüzden kimseye ait olmayan parça gözden kaçar.

Danışılan, görüşü kararı değiştirebilecek kişidir; yalnız haberdar olması gereken bilgilendirilen taraftır.

Matris geçmişi tartmak için değil, geleceği önceden anlaşmak için kurulur.

İlgili rollerle birlikte kurulmayan ve aksaklıkta açılmayan bir matris, bir dosya eki olarak kalır.

Sonraki derse köprü

Yeni tablo birkaç hafta işledi. Sonra bir sabah, birim müdürü toplantıya geldi ve bir hafta önce gündüz vardiyasının nöbetçi şefinin verdiği bir ödeme kararını tartışmaya açtı: kararın yanlış olduğunu düşünüyordu ve bir dahaki sefere kendisine danışılmasını istiyordu. Nöbetçi şef tabloyu gösterdi; kararın hesabı ondaydı.

Sorun tablonun söylemediği yerdeydi: tablo kimin hesap vereceğini söylüyordu, ama o kişinin kararı tek başına mı vereceğini, kime ne zaman danışacağını ve hangi durumlarda kararın yukarı taşınacağını söylemiyordu. Kim hangi kararı veriyor, hangi yolla ve hangi sınırlar içinde? Karar hakları dersi, bir takımda kararların kimde olduğunu ve nasıl verileceğini açık hale getirmeye bakıyor.