Rol netliği

Açılış sahnesi

Haftalık toplantıda kalite kontrol şefi ile ayrıştırma şefi aynı soruyu iki ayrı yönden cevapladı. Kalite kontrol şefine göre, hatalı ayrıştırılan bir iadeyi yakaladıklarında bunu ayrıştırmaya bildirmek onların işi değildi; ayrıştırma ekibi her öğleden sonra masaya gelip sormalıydı. Ayrıştırma şefine göre ise hatayı bulan, hatayı bildirirdi; masaya gelip sormak, hatanın olup olmadığını bilmeden yapılan boş bir yürüyüştü.

İkisi de kendi tarifini savunurken öbür şefler susuyordu. Operasyon sorumlusu, bir hafta önce yazılan yeni karneye baktı: "hata geri bildirim süresi" göstergesi oradaydı, ama göstergenin yanında hiçbir isim yoktu. Herkes göstergenin önemli olduğunda anlaşmıştı; kimse onun kime ait olduğunu sormamıştı.

Toplantıdan sonra gece vardiyasının şeflerinden biri sorumluya yaklaştı ve sessizce bir şey daha söyledi: gece gelen acil iadelerde forklift önceliğini kimin verdiği de belli değildi; her gece iki şef aynı forklift için telsizde tartışıyordu.

Bu derste ne olacak

L3.2 modülü, bir takımın amacını, büyüklüğünü, bileşimini, bağımlılıklarını ve başarı ölçütlerini tasarlamayı işledi. Bu dersle yeni bir modül başlıyor: tasarlanan takımın içinde kimin ne yaptığının, neye karar verdiğinin ve nasıl birlikte çalışılacağının açık hale getirilmesi.

Rol belirsizliği ile rol çatışması, ilk yöneticiliğe geçiş modülündeki yeni rol ve beklentiler dersinde, bir yöneticinin kendi rolüne dair beklentilerin net olmaması ve çelişmesi olarak tanımlanmıştı. O derste odak, yeni yöneticinin kendisiydi. Bu derste odak takımın içi: üyelerin rollerinin birbirine göre nasıl tanımlandığı ve bu tanımın takımın öğrenmesini, eşgüdümünü ve performansını nasıl etkilediği.

Ders üç kaynağa dayanıyor: bir yüksek teknoloji şirketinin kendi kendini yöneten üretim takımlarında yapı ile öğrenme arasındaki ilişkiyi inceleyen bir alan çalışması, bir hastane acil servisinin yeniden tasarımını izleyen bir çalışma ve geri bildirim ortamı ile rol netliğini ilişkilendiren bir araştırma.

Deponun hikâyesi kurgu. Bunderson ile Boumgarden'in, Valentine ile Edmondson'ın ve Whitaker, Dahling ile Levy'nin çalışmaları gerçek; örgüt bilimi ve yönetim dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — rol, görev tanımı değil

Bir takımda rol, kişinin dosyasındaki görev tanımından daha geniş bir şey. Görev tanımı bir kişinin hangi işlerden sorumlu olduğunu listeliyor; rol ise o kişinin takımın öbür üyeleri karşısında nerede durduğunu da söylüyor: kimin işini kimden devraldığı, kime ne zaman haber vereceği, hangi konuda karar vereceği ve hangi konuda başkasına danışacağı.

Açılış sahnesindeki iki şef kendi işlerini çok iyi biliyordu. Kalite kontrol şefi hatayı yakalamayı, ayrıştırma şefi iadeyi doğru raflara koymayı biliyordu. Belirsiz olan, ikisinin işinin birleştiği yerdi: hatanın bilgisinin bir masadan öbürüne nasıl geçeceği. Rol belirsizliği çoğu zaman bir kişinin işinin ortasında değil, iki kişinin işinin arasındaki boşlukta ortaya çıkıyor.

Mekanizma — yapı öğrenmeyi engellemiyor, kolaylaştırıyor

Rolleri netleştirmenin takımı katılaştıracağı, üyelerin yaratıcılığını ve öğrenmesini kısıtlayacağı yaygın bir endişe. Kendi kendini yöneten takımlarda bu endişe daha da güçlü: bu takımların bütün fikri, üyelerin rolleri kendi aralarında esnek biçimde paylaşması.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki iki şefin tartışmasını farklı bir ışıkta gösteriyor. İki şef her hafta aynı konuyu tartışarak, işi iyileştirmek için harcayabilecekleri zamanı ve güveni kimin neyi yapacağı sorusuna harcıyordu. Belirsizlik, çatışmayı sürekli canlı tutuyordu.

Psikolojik güvenlik, seride konuşma ve sessizlik dinamikleri dersinde tanımlanmıştı. Bunderson ile Boumgarden'in modelinde net bir yapı, üyelerin birbirinin alanına ne zaman girdiğini bildiği için, bir soruyu ya da hatayı dile getirmenin riskini azaltıyordu.

Mekanizma — kişilere değil rollere bağlı eşgüdüm

Her takımın üyeleri sabit değil. Vardiyalı çalışan bir depoda, bir hastanede ya da bir şantiyede, aynı işi her gün farklı kişiler birlikte yapıyor. Bu durumda eşgüdümü kişiler arası tanışıklığa bağlamak mümkün değil; roller arası bir düzene bağlamak gerekiyor.

Depodaki gece vardiyası tam olarak bu durumdaydı. Şefler gece gece değişiyordu ve forklift önceliği kişiler arasında telsizde pazarlık ediliyordu. Sorun, şeflerin birbirini tanımaması değil, acil iade geldiğinde hangi rolün forklift önceliğini vereceğinin hiç tanımlanmamasıydı.

Mekanizma — rol netliği geri bildirimle büyüyor

Rol netliği yalnız bir kez yazılan bir belgeyle kurulmuyor. Bir kişi rolünü, yaptığı iş hakkında aldığı geri bildirimle de öğreniyor.

Model — boşlukları bul, sınırları yaz, rolü birlikte konuş, düzenli güncelle

Bir takımda rolleri netleştirmek, herkesin görev tanımını yeniden yazmakla başlamıyor. Asıl iş, rollerin birleştiği yerlerde.

Boşlukları bul. Takımda tekrar eden tartışmalara, aynı işin iki kez yapıldığı ya da hiç yapılmadığı durumlara bak. Bunlar çoğu zaman iki rolün birleştiği yerde bir boşluğun işareti. Bir göstergenin, karar ya da iş kaleminin yanında isim yoksa, orada bir boşluk var.

Sınırları yaz. Her boşluk için şunları açıkça yaz: bu iş kimin, kim yedek, kim haberdar edilecek, iş hangi noktada bir rolden öbürüne geçiyor. Kişilerin adlarını değil, mümkün olduğunda rolleri yaz ki vardiya ya da kadro değiştiğinde düzen bozulmasın.

Rolü birlikte konuş. Rolleri yukarıdan dağıtmak yerine, birleşme noktasındaki iki tarafı bir araya getir. Bir rolün sınırı, iki taraf onu birlikte çizdiğinde daha az tartışılıyor.

Düzenli güncelle. İş değiştikçe roller de değişiyor. Takım toplantılarında belli aralıklarla "son dönemde kimin işi olduğu belli olmayan bir şey çıktı mı?" sorusunu sor ve yazılı düzeni ona göre güncelle.

Karar noktası — ne kadar net, ne kadar esnek

Rolleri netleştirmek, bir yöneticiyi iki risk arasında bırakıyor. Roller belirsiz kaldığında aynı işler iki kez yapılıyor ya da hiç yapılmıyor, insanlar sürekli kimin neyi yapacağını tartışıyor. Roller çok katı çizildiğinde ise insanlar sınırlarının dışındaki bir soruna "benim işim değil" diyerek bakmıyor, takım beklenmedik durumlara uyum sağlayamıyor.

Bu dengeyi belirleyen soru, işin ne kadar istikrarlı olduğu. Bunderson ile Boumgarden'in bulgusu istikrarlı işler yapan takımlardan geliyordu; işin her gün değiştiği, belirsizliğin yüksek olduğu takımlarda daha esnek roller gerekebilir. Valentine ile Edmondson'ın acil servisi de bu dengeyi kurmuştu: roller net, ama rollere verilen sorumluluk bir işin bütünü olduğu için üyeler birbirine yardım etmeye yönelikti.

Bir başka yol, rolleri iki katmanda tanımlamak: her üyenin kendi sorumluluğundaki çekirdek işler ve bütün takımın ortak sorumluluğundaki işler. Çekirdek işlerde netlik, ortak işlerde ise birlikte yardımlaşma beklentisi.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Rol netliği üzerine bulgular güçlü bir yön gösteriyor, ama hepsi belirli koşullardan geliyor. Bunderson ile Boumgarden'in çalışması istikrarlı işlerdeki üretim takımlarına, Valentine ile Edmondson'ınki tek bir acil servise, Whitaker ve arkadaşlarınınki görece küçük bir örnekleme dayanıyor. Yapının ne zaman fazla geldiği, ne zaman takımın uyum yeteneğini köreltmeye başladığı konusunda kesin bir eşik yok.

Rolleri yazmak, onların uygulanacağı anlamına gelmiyor. Birçok kurumda görev tanımları özenle yazılıp bir dosyada kalıyor ve günlük işi hiç etkilemiyor. Roller, ancak takımın günlük konuşmalarında, toplantılarında ve kararlarında kullanıldığında gerçek hale geliyor.

Rol netliği bir güç meselesi olarak da işleyebiliyor. Rollerin sınırını çizmek, kimin neye karar vereceğini, kimin hangi bilgiye erişeceğini ve kimin görünür olacağını da belirliyor. Bir yönetici rolleri netleştirirken, bazı üyelerin bu süreçte yetki ya da görünürlük kaybettiğini hissedebileceğini hesaba katmalı.

Son olarak, bu ders rolleri tek tek kişiler üzerinden konuştu. Bir takımda kararların kim tarafından, kimin onayıyla ve kime danışılarak verileceği, sonraki derslerin konusu.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Rol, görev tanımı değil; kişinin takımdaki öbür rollere göre nerede durduğudur.

Belirsizlik çoğu zaman bir işin ortasında değil, iki işin birleştiği yerde saklanır.

İstikrarlı işlerde net yapı, öğrenmeyi kısmaz; tartışmayı azaltıp iyileştirmeye yer açar.

Üyeler değişse de roller arası ortak sorumluluk, takım gibi çalışmayı mümkün kılar.

Rolünü soran kişinin cevap alabildiği bir ortamda rol netleşir.

Çekirdek işte netlik, ortak işte yardımlaşma beklentisi birlikte yazılmalıdır.

Bir göstergenin ya da kararın yanında isim yoksa, o işin sahibi de yoktur.

Sonraki derse köprü

Hata geri bildirim kuralı yazıldıktan birkaç gün sonra yeni bir soru çıktı. Kalite kontrol şefi bir hatayı bildirmişti, ama hatalı ayrıştırılan iadenin müşteriye ödemesinin durdurulup durdurulmayacağına kimin karar vereceği belli değildi. Muhasebe birimi onay bekliyordu, birim müdürü haberdar edilmek istiyordu, müşteri hizmetleri de müşteriye ne söyleyeceğini soruyordu.

Bir işi yapan kişi, onu onaylayan kişi, danışılan kişiler ve sonucu öğrenmesi gerekenler aynı kişiler değildi. Bu farklı payları bir tabloda nasıl göstermeli? Sorumluluk matrisi dersi, bir işin çevresindeki bu farklı rolleri birbirinden ayırmanın yollarını ele alıyor.