Kolaylaştırıcılık

Açılış sahnesi

Gece işçisinin notu okunduktan hemen sonra gece vardiya şefi söze girdi: "Bakım saatini değiştirmek kolay değil, teknisyen o saatte başka depoya gidiyor." Teknisyen başını salladı. İşçi bir şey söylemek için ağzını açtı, sonra kapattı. Konuşma bakım teknisyeninin programına kaydı.

Operasyon sorumlusu bu anı izledi. Masada doğru kişiler vardı; ama işçinin notundaki en önemli cümle, rampanın bakım saatinde en yoğun anını yaşaması, bir kez okunmuş ve kaybolmuştu. Sorumlu da kendi fikrini söylemek üzereydi: bakım saati sabah altıya alınmalıydı. Söylese, karar büyük olasılıkla bu olacaktı; ama gece şefi ve teknisyen ikna olmadan, yalnız onun dediği için.

Sorumlu bir an durdu ve kendine sordu: bu toplantıda benim işim ne? Bir karar vermek mi, yoksa doğru kararın verilebileceği bir konuşmayı yürütmek mi?

Bu derste ne olacak

Önceki ders, bir toplantıya kimin katılacağını ele aldı. Bu ders, toplantının içindeki işe bakıyor: kolaylaştırıcılık. Kolaylaştırıcı, toplantının içeriğinden çok sürecinden sorumlu kişi: kimin konuştuğundan, hangi bilginin masaya geldiğinden, zamanın nasıl kullanıldığından ve konuşmanın bir karara nasıl vardığından.

Seride kapsayıcı toplantı davranışları dersi, söz sırası eşitliğini ve önce yazma turunu anlatmıştı; söz kapma da dinleme üzerine bir derste tanımlandı. Onlar burada arka planda kalıyor; odak, kolaylaştırıcının kendisi: yönetici bir toplantıyı kolaylaştırırken kendi gücünü ve kendi görüşünü nasıl kullanıyor ve kolaylaştırıcının küçük, yapılandırılmış müdahaleleri bir grubun bilgisini nasıl bir araya getiriyor?

Depo ve örnek kurumlar uydurma, yani kurgu. Larson, Foster-Fishman ile Franz'ın ve Okhuysen ile Eisenhardt'ın çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — toplantıyı yöneten kişi, toplantının en ağır sesi

Bir toplantıyı bir yönetici yönettiğinde, yöneticinin sesi masadaki en ağır ses oluyor. Yönetici bir görüş söylediğinde, katılımcılar o görüşe yönelme eğiliminde; başka bir görüşü olanlar, yöneticiye karşı çıkıyor gibi görünmekten çekinebiliyor.

Bu yüzden toplantıyı yöneten kişinin iki rolü var ve ikisi çoğu zaman karışıyor. Birincisi, içerikte bir katılımcı olarak kendi görüşünü söylemek. İkincisi, süreçte bir kolaylaştırıcı olarak herkesin görüşünün masaya gelmesini sağlamak. İki rolü aynı anda oynayan bir yönetici, ikincisini birincisine kurban edebiliyor.

Mekanizma — liderin tarzı, hangi bilginin konuşulduğunu değiştiriyor

Bir grubu yöneten liderin tarzının, grupta hangi bilginin konuşulduğunu nasıl etkilediği, karar veren gruplarla yapılan bir deneyde incelendi.

İşçinin notu da tekil bilgi sınıfındandı. Bir kez okunmuş, sonra konuşma ortak bilgiye, teknisyenin programına kaymıştı. Sorumlunun kolaylaştırıcı olarak işi, kendi önerisini söylemek değil, bu tekil bilgiyi masaya geri getirmekti.

Mekanizma — küçük, yapılandırılmış müdahaleler bilgiyi bir araya getiriyor

Kolaylaştırıcının küçük, yapılandırılmış müdahalelerinin bir grubun bilgiyi bir araya getirmesine etkisi, deneysel bir çalışmada incelendi.

Bu bulgu, "bilgi paylaşın" demenin yetmediğini gösteriyordu. Sorumlunun eski salı toplantısında da herkes bilgi paylaşıyordu; ama kimse kimseyi sorgulamıyor, kimse zamanı yönetmiyordu.

Model — bir toplantıyı kolaylaştırmak

Bir toplantıyı kolaylaştırmak için dört alışkanlık birlikte işliyor.

Rolünü söyle: toplantının başında, bu toplantıda içerikte bir görüşün olup olmadığını ve süreçten sorumlu olduğunu söyle. İçerikte bir görüşün varsa, onu konuşmanın sonuna sakla ya da açıkça "şimdi bir katılımcı olarak konuşuyorum" diyerek söyle.

Tekil bilgiyi geri çağır: bir kez söylenip kaybolan bir bilgiyi, karar anında yeniden masaya getir. Bunu bilgiyi söyleyen kişiye geri vererek yap: "Az önce şunu söylemiştin; biraz daha açar mısın?"

Küçük müdahaleler yap: başkalarının görüşünü sorgulamaya davet et, zamanı hatırlat, kısa bir süreç molası öner. Uzun bir müdahale değil, tek bir soru çoğu zaman yeterli.

Kararı grupla kur: karar anında, kararın gerekçesini grupla birlikte toparla. "Bunu şu nedenlerle seçiyoruz; bu nedenlerden birine itirazı olan var mı?" Kararın, yalnız kolaylaştırıcının değil, grubun kararı olarak masadan kalkması gerekiyor.

Karar noktası — kolaylaştırıcı ne zaman bir karar vermeli?

Kolaylaştırıcının işi grubun karar vermesine yardım etmek; ama bazen grubun bir karara varamadığı, zamanın tükendiği ya da kararın kolaylaştırıcının yetkisinde olduğu durumlar oluyor. Bu durumda kolaylaştırıcı, rolünü değiştirdiğini açıkça söyleyerek karar verebilir: "Burada bir uzlaşmaya varamadık; bu konuda kararı ben veriyorum ve gerekçem şu."

Seride koçluk modülünde ele alınan şapkayı söylemek ilkesi burada da geçerli. Kolaylaştırıcı rolünden karar verici rolüne geçmek bir hata değil; hata, bu geçişi söylemeden yapmak ve grubun kararı gibi görünen bir kararı aslında tek başına vermek.

Bir başka denge, kolaylaştırıcının tarafsızlığı. Toplantıyı yöneten yönetici, içerikte tamamen tarafsız olamaz; bir görüşü, bir çıkarı ve bir sorumluluğu var. Bazı önemli ya da çatışmalı toplantılarda, kolaylaştırıcılığı ekipten başka birine ya da dışarıdan birine bırakmak, yöneticinin bir katılımcı olarak özgürce konuşabilmesini sağlıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Larson ile arkadaşlarının çalışması karar veren gruplarla tek bir araştırmada, Okhuysen ile Eisenhardt'ınki deneysel bir grup görevinde yürütüldü; gerçek toplantılarda liderin tarzının ve kolaylaştırıcı müdahalelerinin etkisinin büyüklüğü ayrıca sınanmalı. Larson ile arkadaşlarının bulgusu ayrıca karmaşık: katılımcı liderler daha çok bilgiyi masaya getirirken, yönlendirici liderler tekil bilgiyi daha çok tekrarlıyordu; bu yüzden tek bir tarzın her durumda üstün olduğunu söylemek mümkün değil.

Kolaylaştırıcılık bir beceri ve zaman istiyor. Bir yönetici her toplantıda hem kolaylaştırıcı hem karar verici hem katılımcı olmaya çalıştığında, üç rolü de yarım yapabilir. Önemli toplantılarda rolleri ayırmak, örneğin kolaylaştırıcılığı ekipten birine bırakmak, bir çözüm olabilir.

Kolaylaştırıcının müdahaleleri, fazla sık olduğunda konuşmanın akışını bozabiliyor. Her beş dakikada bir süreç molası vermek, grubu içerikten koparabilir. Müdahalelerin ölçüsü, toplantının amacına ve grubun deneyimine göre ayarlanmalı.

Son olarak, yöneticinin kendi görüşünü saklaması her zaman doğru değil. Ekip, yöneticinin görüşünü bilmek isteyebilir ve yöneticinin görüşünü saklaması bir oyun gibi algılanabilir. Burada önemli olan, görüşü saklamak değil, ne zaman ve nasıl söyleneceğini seçmek.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Toplantıyı yöneten kişinin sesi, masadaki en ağır ses.

İçerik ile süreci ayır; hangisini yaptığını söyle.

Kendi görüşünü sona sakla ya da açıkça bir katılımcı olarak söyle.

Bir kez söylenip kaybolan tekil bilgiyi karar anında geri çağır.

Küçük müdahaleler yap: sorgulamaya davet et, zamanı hatırlat, kısa bir süreç molası ver.

Kararı grupla kur; gerekçeyi birlikte topla.

Karar verici rolüne geçiyorsan bunu söyle.

Çatışmalı toplantılarda kolaylaştırıcılığı başka birine bırakmayı düşün.

Müdahalelerin ölçüsünü ayarla; her beş dakikada bir durmak da konuşmayı bozar.

Görüşünü saklamak bir oyun gibi görünmesin; ne zaman ve nasıl söyleyeceğini seç.

Sonraki derse köprü

Bakım saati kararı verildikten sonra herkes masadan kalktı. Ertesi hafta sorumlu, bakım teknisyeninin hâlâ eski saatte geldiğini öğrendi. Teknisyen, toplantıda kararın verildiğini hatırlıyordu, ama yeni saatin hangi günden itibaren başlayacağını ve başka depodaki işini kimin değiştireceğini bilmiyordu. Toplantıda karar verilmişti; ama kararın kendisi hiçbir yere yazılmamıştı.

Bir toplantının kararı nasıl kaydedilir? Kim, neyi, ne zamana kadar yapacak? Karar ve aksiyon kaydı dersi, toplantının son dakikalarına bakıyor.