Mentorluk ilişkisinin sınırları

Açılış sahnesi

Şef konuşurken operasyon sorumlusu araya girmedi. Eşiyle aylardır süren bir anlaşmazlık, bölünen uykular, sabah rampada yaptığı küçük hatalar. Şef, bunları ilk kez birine anlattığını söyledi. "Sana anlatabiliyorum," dedi, "çünkü son birkaç aydır seninle her şeyi konuşuyoruz."

Sorumlu bu güvenden etkilendi. Ama içinden iki soru geçti. Birincisi: bir evlilik sorununda şefe nasıl yardım edebilirdi? Bu konuda ne bilgisi ne de yetkisi vardı. İkincisi: şefin yıl sonu değerlendirmesini o yazacaktı. Şef bugün anlattıklarını, aylar sonra bir değerlendirme formunda okumaktan korkabilir miydi?

Sorumlu, şefi dinlemeye devam etti. Ama bu konuşmadan sonra, aralarındaki ilişkinin nerede başlayıp nerede bittiğini konuşmaları gerektiğini düşündü.

Bu derste ne olacak

Modülün son sorusu sınırlarla ilgili. Önceki dersler bir mentorluk ilişkisinin nasıl kurulacağına, gelişim ihtiyacının nasıl belirleneceğine, deneyimin nasıl paylaşılacağına ve gelişim görevlerinin nasıl tasarlanacağına baktı. Bu ders, ilişkinin sınırlarına bakıyor: mentorluk neyi kapsar, neyi kapsamaz ve ilişki ne zaman zarar vermeye başlar?

Mentorluk ilişkileri çoğu zaman iyi niyetle kuruluyor ve iyi niyetle sürdürülüyor. Ama iyi niyet, sınırları kendiliğinden çizmiyor. Mentor, aile meselelerine, para işlerine ya da kişinin başka birimlerle ilişkilerine fazla karışabiliyor. Kişi de mentorun sözünü bir talimat gibi algılayabiliyor ya da ilişkiden çıkmakta zorlanabiliyor.

Seride destek sınırı, bir liderin sunduğu desteğin kapsamını ve üstlenmeyeceği kısmı açıkça belirlemesi olarak tanımlandı; çift şapka da koçluk modülünde ele alındı. Bu ders, bu kavramları bir mentorluk ilişkisinin içinde kullanıyor.

Depo ile örneklerdeki kurumlar uydurulmuş; kurgu. Eby, Butts, Durley ile Ragins'in ve Burk ile Eby'nin çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — iyi ilişki, belirsiz sınır

Bir mentorluk ilişkisi iyi gittiğinde, iki taraf da birbirine yakınlaşıyor. Kişi mentora işinin ötesindeki şeyleri anlatmaya başlıyor: ailesini, sağlığını, başka bir işe geçme düşüncesini. Mentor da kişinin hayatında daha büyük bir yer edinmeye başlıyor.

Bu yakınlık değerli, ama riskleri de var. Mentor, uzmanlığı olmayan bir konuda tavsiye vermeye başlayabiliyor. Kişi, mentora söylediklerinin işine yansıyacağından çekinebiliyor. İlişki, kişinin artık ihtiyaç duymadığı bir noktada sürebiliyor ya da kişi ilişkiden çıkmak istediğinde bunu söyleyemiyor.

Mekanizma — kötü deneyimler iyilerinden ağır basıyor

Bir mentorluk ilişkisindeki olumlu ve olumsuz deneyimlerin göreli ağırlığı, hem mentorluk alanların hem de mentorların bakış açısından incelendi.

Şefin anlattıkları, ilişkinin hassas bir anıydı. Sorumlu, bu konuşmayı yanlış yönetirse, altı ayda kurulan güvenin tek bir anda zedelenebileceğini düşündü.

Mekanizma — kişi ilişkiden neden çıkamıyor?

Olumsuz deneyimler yaşandığında kişinin ilişkiyi sürdürüp sürdürmeyeceği, mentorluk alanlarla yapılan bir saha çalışmasında incelendi.

Bu bulgu, sorumlunun ikinci sorusuna doğrudan dokunuyordu. Şef, sorumlunun hem mentoru hem yöneticisiydi. Şef bir gün bu ilişkiden rahatsız olsa, bunu söyleyebilir miydi? Yoksa yıl sonu değerlendirmesinden korkup susacak mıydı?

Model — mentorluk ilişkisinin sınırlarını çizmek

Bir mentorluk ilişkisinin sınırlarını çizmek için beş başlık birlikte konuşuluyor.

Kapsam: ilişki hangi konuları kapsıyor? Mesleki gelişim, kariyer, kurum içi ilişkiler. Hangi konular kapsam dışında? Mentorun uzmanlığı olmayan özel hayat konularında, mentor dinleyebilir, ama tavsiye vermek yerine kişiyi uygun bir profesyonel desteğe yönlendirir.

Gizlilik: görüşmelerde konuşulanlar kimseyle paylaşılmayacak mı? Paylaşılacaksa, hangi durumlarda ve kişinin onayıyla mı?

Değerlendirmeyle ilişki: mentor aynı zamanda kişinin yöneticisiyse, mentorluk görüşmelerinde konuşulanlar performans değerlendirmesinde kullanılacak mı? Kullanılmayacaksa, bu açıkça söylenmeli ve tutulmalı.

Çıkış: kişi ilişkiyi sona erdirmek ya da başka bir mentora geçmek istediğinde bunu nasıl söyleyecek? Bunun bir bedeli olmayacağı açıkça konuşulmalı.

Gözden geçirme: ilişki belirli aralıklarla gözden geçirilecek mi? Altı ayda bir kısa bir konuşma, ilişkinin hâlâ işe yarayıp yaramadığını görmeyi sağlıyor.

Karar noktası — mentorluk ne zaman sona ermeli?

Bir mentorluk ilişkisi, amacına ulaştığında sona erebilir. Kişi artık mentorun deneyimine ihtiyaç duymuyorsa, ilişkiyi sürdürmek kişiyi mentora bağımlı kılabilir ya da ikisinin zamanını gereksiz yere alabilir. İyi giden bir mentorluğun sonu bir mezuniyete benzer.

Bir ilişki, sınırlar aşıldığında da sona ermeli ya da yeniden kurulmalı. Mentor kişinin özel hayatına gereğinden fazla girmişse, gizlilik ihlal edilmişse ya da kişi ilişkide korku hissediyorsa, ilişkiyi açıkça konuşmak, gerekirse sona erdirmek gerekiyor.

Bir başka sınır, mentorun kendi çıkarı. Mentor, kişiyi kendi ekibinde tutmak, kendi projelerinde kullanmak ya da kişinin başarısıyla kendini göstermek isteyebilir. Bu çıkarlar, kişinin gelişim ihtiyacıyla çatıştığında, mentorun kendi çıkarını açıkça söylemesi ve kişinin kararını desteklemesi gerekiyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Eby ile arkadaşlarının çalışması, ilişkiyle ilgili öznel durumlara bakıyor; kötü deneyimlerin kariyer sonuçlarına etkisini doğrudan ölçmüyor. Burk ile Eby'nin çalışması ayrılma niyetini ölçüyor, gerçek ayrılmayı değil; düzenleyici etkilerin ayrıntısı bu derste yalnız genel olarak aktarılabildi.

Sınırları çizmek, ilişkiyi soğuk ve resmî kılma riski taşıyor. Bir mentorluk anlaşması, ilişkiyi bir sözleşmeye çevirmemeli; amaç, iki tarafın da neyin beklendiğini bilmesi. Anlaşma kısa ve konuşmayla kurulmalı.

Özel hayat ile iş arasındaki sınır her zaman net değil. Bir kişinin özel sorunu, işine doğrudan yansıyabiliyor; bu durumda mentorun dinlemesi ve işle ilgili esneklik sağlaması gerekebilir. Burada çizilen sınır, mentorun dinlememesi değil, uzmanlığı olmayan konularda tavsiye vermemesi ve kişiyi uygun desteğe yönlendirmesi.

Son olarak, mentor aynı zamanda kişinin amiri olduğunda çift şapka sorunu hiçbir zaman tamamen ortadan kalkmıyor. Gizlilik ve değerlendirmeyle ilişki konusundaki sözler, ancak tutulduğunda anlam taşıyor; tek bir ihlal, bütün ilişkiyi geriye götürebilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

İyi bir ilişki, sınırları kendiliğinden çizmez; onları konuşmak gerekir.

Uzmanlığın olmayan konularda dinle, ama tavsiye verme; uygun desteğe yönlendir.

Gizliliği baştan konuş ve tut; tek bir ihlal, birçok iyi görüşmeyi gölgeler.

Yöneticisi olduğun birine mentorluk yapıyorsan, görüşmelerin değerlendirmeyle ilişkisini açıkça söyle.

Kişiye bir çıkış yolu bırak; ilişkide korkudan değil, istekten kalsın.

Kendi çıkarını açıkça söyle; kişinin kararını destekle.

Amacına ulaşan bir mentorluğu bitirmek, onu taçlandırmaktır.

Tarafsız olamadığın bir konuda bunu baştan söyle; sonra kişinin kararına yardım et.

Sınırları altı ayda bir gözden geçir; ilişki değiştikçe sınırlar da değişir.

Sonraki derse köprü

Beş başlığı konuştuktan sonra sorumlu, kendi takvimine baktı. Şefle aylık mentorluk görüşmesi, on dört şefle haftalık birebirler, haftalık şef toplantısı, bölge toplantıları, vardiya değişim buluşmaları. Takvimi toplantılarla doluydu ve bunların bazılarının neden yapıldığını artık hatırlamıyordu. Haftalık şef toplantısında son ayda kararlaştırılan bir şey var mıydı?

Bir toplantı ne zaman gerçekten gerekli, ne zaman bir alışkanlık? Bir toplantıyı başlatmadan önce sorulacak sorular neler? Toplantının gerekli olup olmadığı dersi, toplantı yönetimi modülünü bu soruyla açıyor.