Gelişim görevi tasarlamak

Açılış sahnesi

Bütçe rotasyonu bittikten sonra operasyon sorumlusu, bir sonraki adımı düşünmek için bir akşam masasında oturdu. Şefin listesinde iki ihtiyaç vardı: bütçe ve zor pazarlıklar. Bütçe için bir ay iş görmüştü. Pazarlık için ne yapılabilirdi?

Aklına ilk gelen, şefi deponun yıllık mağaza sözleşmesi görüşmesine tek başına göndermekti. Görüşme zordu; on iki mağazanın müdürü bir masada olacak, iade kuralları yeniden pazarlık edilecekti. Sonra durdu. Şef ilk kez bir pazarlığa çıkacaktı ve bu, deponun bir yılını belirleyecek bir pazarlıktı. Ya şef ilk görüşmede dağılırsa?

Ama tersine de düşündü: ona yalnız küçük, zararsız işler verirse, şef hiçbir zaman gerçek bir pazarlığı öğrenmeyecekti. Zorluğun ve desteğin dozunu nasıl ayarlayacağını bilmiyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki ders gölgelemeyi ve görev rotasyonunu ele aldı. Bu derste soru, görevin kendisi: hangi iş birini büyütür, hangisi yalnız yorar? Zorluk, yenilik ve destek nasıl ayarlanır, ve bu fırsatlar kime gider?

Germe görevi, yani beceriyi biraz aşan ve destekle başarılabilen iş, deneyimden öğrenme dersinden tanıdık; gelişim değeri de bir işin devredildiği kişiye kazandıracağı beceri, ilişki ya da görünürlük olarak ele alındı. Deneyimden öğrenme konusunda DeRue ile Wellman'ın zorluk ve geri bildirim bulgusu da daha önce aktarıldı. Bu ders bu kavramları yeniden tanımlamıyor; onları bir tasarım işine çeviriyor.

Dersteki depo ve örnek kurumlar kurgusal. McCauley, Ruderman, Ohlott ile Morrow'un ve Dragoni, Tesluk, Russell ile Oh'un çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — her iş geliştirmiyor

Bir yönetici bir çalışana yeni bir iş verdiğinde, bunun bir gelişim fırsatı olduğunu düşünebilir. Ama her yeni iş geliştirmiyor. Bazı işler yalnız yük; kişi aynı şeyi daha çok yapıyor. Bazı işler fazla zor; kişi öğrenmek yerine hayatta kalmaya çalışıyor. Bazı işler fazla kolay; kişi bir şey denemeden bitiriyor.

Bir işin geliştirici olması, onun kişiye neyi öğrenmeye zorladığına bağlı: yeni bir sorumluluk, tanımadığı insanlarla çalışmak, bir şeyi değiştirmek, bir engelle karşılaşmak. Ve bu öğrenmenin desteklenip desteklenmediğine.

Mekanizma — işlerin gelişim bileşenleri ölçülebiliyor

Yöneticilik işlerinin hangi özelliklerinin onları geliştirici kıldığı, bu özellikleri ölçmek için geliştirilen bir araç üzerinden incelendi.

Sorumlunun düşündüğü mağaza sözleşmesi görüşmesi, birçok gelişim bileşenini birlikte taşıyordu: yeni bir sorumluluk, tanımadığı insanlarla çalışmak, büyük bir risk. Bu kadar çok bileşen birden, ilk kez pazarlığa çıkan biri için fazla olabilirdi.

Mekanizma — beceri kıdemden çok görevlerle ilişkili, ama herkes erişemiyor

Gelişim görevlerinin yöneticilerin becerileri üzerindeki etkisi ve bu görevlere kimin eriştiği, kariyerinin başındaki yöneticiler üzerinde yapılan bir çalışmada incelendi.

Şefe bir gelişim görevi vermek, sorumlunun elindeydi. Ama sorumlu, ekipteki öbür şeflerin de benzer görevlere ne kadar eriştiğini hiç düşünmemişti. Son iki yılda verilen üç büyük görev, hep aynı iki şefe gitmişti.

Model — bir gelişim görevini tasarlamak

Bir gelişim görevini tasarlamak için beş soru birlikte soruluyor.

Neyi öğretecek? Görev, kişinin belirlenmiş gelişim ihtiyacına hangi beceriyi ya da bakış açısını kazandıracak? Bir görev her şeyi birden öğretmeye çalışırsa, hiçbirini öğretmeyebilir.

Hangi bileşenleri taşıyacak? Görev yeni bir sorumluluk mu, bir değişim mi, yetkisiz bir ilişki mi, bir engel mi içeriyor? Kişinin ilk görevlerinde bir ya da iki bileşen yeterli; hepsi birden kişiyi boğabilir.

Ne kadar zor olacak? Görev, kişinin bugünkü düzeyinin biraz ötesinde olmalı. Başarısızlığın bedeli, kişinin ve kurumun kaldırabileceği bir düzeyde tutulmalı.

Hangi destekle verilecek? Kim yardım edecek, hangi aralıklarla değerlendirme konuşması yapılacak, kişi takıldığında kime başvuracak?

Kim erişiyor? Bu görev, ekipteki herkesin eşit biçimde aday olabileceği bir görev mi, yoksa hep aynı kişilere mi gidiyor?

Bu beş sorunun cevabı, kısa bir görev kartına yazılabilir: görevin adı, neyi öğreteceği, hangi bileşenleri taşıdığı, başarısızlığın bedeli, destek ve değerlendirme takvimi.

Karar noktası — görev ne zaman fazla zor olur?

Bir görevin zorluğu, öğrenmenin hem kaynağı hem tehlikesi. Seride deneyimden öğrenme üzerine aktarılan bulgular, zorluk arttıkça öğrenmenin bir noktaya kadar arttığını, ama o noktadan sonra azalabildiğini gösteriyordu. Bir görev, kişiyi öğrenme yerine hayatta kalmaya zorladığında, kişinin dikkati gelişimden işin kendisine kayıyor.

Burada yardımcı olan iki şey var. Birincisi, başarısızlığın bedelini ayarlamak: görev zor olabilir, ama başarısız olursa kurumun ya da kişinin onaramayacağı bir zarar doğmamalı. İkincisi, desteği zorlukla birlikte artırmak: görev zorlaştıkça, değerlendirme konuşmaları sıklaşmalı ve kişinin başvurabileceği biri olmalı.

Bir başka denge, kişinin isteği. Bazı kişiler zor görevleri istiyor; bazıları önce güvenli bir ortamda denemek istiyor. Görevin zorluğunu kişiyle birlikte ayarlamak, kişinin göreve sahip çıkmasını da artırıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

McCauley ile arkadaşlarının çalışması bir ölçme aracının geliştirilmesine odaklanıyor; işlerin gelişim bileşenlerinin sonraki beceriyi ne kadar artırdığını doğrudan ölçmüyor. Dragoni ile arkadaşlarının çalışması ilişkisel; geliştirici görevlerin mi beceriyi artırdığı, yoksa becerili kişilerin mi bu görevlere seçildiği tam olarak ayrıştırılamıyor.

Gelişim görevi tasarlamak, yöneticinin elinde gerçekten uygun görevler olmasını gerektiriyor. Küçük ekiplerde ya da işin sıkı tanımlandığı kurumlarda, geliştirici görevler sınırlı olabilir; bu durumda başka ekiplerle ya da başka kurumlarla iş birliği gerekebilir.

Görev erişiminin eşitlenmesi, her görevin herkese eşit dağıtılması demek değil. Bazı görevler, belirli bir deneyimi gerektiriyor. Ama erişimi kimin belirlediğini görmek ve sessiz kalanları da aday olarak düşünmek, görevlerin hep aynı kişilere gitmesini önlüyor.

Son olarak, bir gelişim görevinin sonucu her zaman olumlu olmayabilir. Kişi görevde başarısız olabilir ya da görev ona bir şey öğretmeyebilir. Bu durumda değerlendirme konuşması, başarısızlığı da bir öğrenme malzemesine çevirmenin yolu.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Her yeni iş geliştirmez; geliştiren, işin içindeki yeni sorumluluktur.

Bir görevi kişinin gelişim ihtiyacına bağla.

Bileşenleri tek tek seç; ilk görevlerde bir ya da iki yeterli.

Zorluk kişinin düzeyinin biraz ötesinde olsun; başarısızlığın bedeli kaldırılabilir kalsın.

Zorluk arttıkça desteği de artır.

Görevlerin kime gittiğine bak; erişim, kimin gelişeceğini belirler.

Kimsenin istemediği işi gelişim diye verme.

Görevi kişiyle birlikte ayarla; zorluğu birlikte seçilen bir görev daha çok sahiplenilir.

Bir görev kartı yaz: neyi öğretecek, hangi bileşenleri taşıyor, bedeli ne, destek ve değerlendirme ne zaman.

Sonraki derse köprü

Sözleşme görüşmesinden sonra şef, sorumluya her şeyi anlatmak için yarım saat konuştu. Sonra beklenmedik bir şey söyledi: eşiyle bir sorun yaşadığını, son haftalarda uyuyamadığını ve bunun işine yansıdığını düşündüğünü. Sorumlu, şefi dinledi. Ama bir yandan da kendine sordu: bu konuşma, mentorluğun bir parçası mıydı, yoksa sınırını mı aşıyordu?

Bir mentorluk ilişkisi nerede başlar, nerede biter? Bir mentor, kişinin özel hayatına, kariyer kararlarına ve kurumdaki ilişkilerine ne kadar girmeli? Mentorluk ilişkisinin sınırları dersi, modülü bu sorularla kapatıyor.