Gölgeleme ve görev rotasyonu

Açılış sahnesi

Bölge toplantısı iki saat sürdü. Şef, operasyon sorumlusunun yanında, masanın ucunda oturdu ve bir şey söylemedi. Toplantıdan sonra arabada sorumlu sordu: "Ne gördün?"

Şef bir an düşündü. "Bölge müdürü çok sert konuştu," dedi. "Sen de çok sakindin." Sonra sustu. Sorumlu, şefin iki saatlik toplantıdan yalnız bunu çıkardığını fark etti. Rakamların nasıl tartışıldığını, sorumlunun hangi anda geri adım atıp hangi anda direndiğini, toplantıdan önce bölge müdürünün asistanıyla yaptığı beş dakikalık konuşmayı şef görmemişti. Ya da görmüş, ama önemini anlamamıştı.

Sorumlu, izlemenin kendiliğinden öğretmediğini anladı. Şefe neye bakacağını önceden söylemesi gerekiyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki ders, bir mentorun deneyimini hikâyeler aracılığıyla nasıl paylaşabileceğini anlattı. Bu ders, hikâyenin ötesindeki iki yola bakıyor: gölgeleme, yani bir kişinin başka birinin işini bir süre yakından izlemesi; ve görev rotasyonu, yani bir kişinin bir süreliğine başka bir rolü ya da başka bir işi üstlenmesi.

İki yol da deneyimi anlatılandan çıkarıp yaşanana yaklaştırıyor. Ama ikisi de kendiliğinden öğretmiyor. İzlemek, neye bakılacağı bilinmediğinde bir seyirlik oluyor; bir rotasyon, hazırlıksız ve desteksiz olduğunda bir yük oluyor.

Seride yakın örnek, hedeflenen rolü yapan ve gözlenebilecek kadar yakında bulunan kişi olarak tanımlandı; öğrenme aktarımı da gelişim planı dersinde ele alındı. Bu ders, yakın örneği izlemenin ve bir rolü kısa süreliğine yürütmenin nasıl bir öğrenmeye dönüşeceğine bakıyor.

Depo ve örneklerdeki işyerleri kurgu. Taylor, Russ-Eft ile Chan'ın ve Ortega'nın çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — görmek ile fark etmek

Bir kişi bir işi izlerken, gördüğü şeylerin çoğu ona yeni değil: insanlar konuşuyor, rakamlar tartışılıyor, kararlar veriliyor. Bir uzmanın gördüğü şeyleri, yani bir sessizliğin anlamını, bir sorunun zamanlamasını, bir geri adımın gerekçesini görmek için, kişinin neye bakacağını bilmesi gerekiyor.

Bu yüzden gölgeleme, bir gezi ya da bir eşlik etme sayılmamalı; hazırlığı, yönlendirmesi ve sonrasında bir konuşması olan bir öğrenme düzeni.

Mekanizma — izleyerek öğrenmenin koşulları

Bir davranışı örnek birinden izleyip sonra uygulamaya dayanan eğitimler, yüzü aşkın çalışmada sınandı.

Şefin bölge toplantısında gördüğü, yalnız bir modeldi: sorumlunun sakin tutumu. Ama şef, bu tutumun ardındaki kuralları, yani hangi anda direnilip hangi anda geri adım atıldığını, öğrenme noktası olarak görmemişti. Toplantıdan sonra bunları adlandırmak gerekiyordu.

Mekanizma — rotasyon kişiyi ve işi tanıtıyor

Görev rotasyonunun neden yapıldığına ve ne kazandırdığına dair bir kuram, rotasyonun yalnız kişinin değil kurumun da öğrenmesi olduğunu öne sürüyor.

Şefin iade merkezine geçip geçemeyeceği, hem şef hem sorumlu için belirsizdi. Şef bütçe hazırlamayı sevecek miydi? Otuz kişilik bir ekibi yönetmek ona uyacak mıydı? Bir rotasyon, bu soruların cevabını bir görüşmeden çok daha iyi verebilirdi.

Model — gölgeleme ve rotasyonu bir öğrenmeye çevirmek

İzlemeyi ve rotasyonu öğrenmeye bağlayan dört halka var.

Önce gözlem sorularını belirle: gölgelemeye ya da rotasyona başlamadan önce, kişiyle birlikte neye bakacağını yaz. "Bölge müdürü ilk itirazı ne zaman yapıyor? Sorumlu hangi anda geri adım atıyor? Toplantı öncesinde kiminle konuşuluyor?"

Karma örneği göster: kişiye yalnız iyi giden anları değil, aksayan anları da göster. Gölgelenen kişi, kendi aksadığı anları da açıkça işaret edebilir.

Sonra adlandır: her gölgeleme gününden ya da rotasyon haftasından sonra kısa bir konuşma yap. Kişi ne gördü, gördüğünü hangi kurala çevirebilir? "Rakamı ilk itirazda düşürme" gibi kural cümleleri, gözlemi bir öğrenme noktasına çeviriyor.

Deneme fırsatı ver: gözlem bir yere kadar öğretiyor. Kişinin gördüğünü kendi durumunda denemesi gerekiyor; gölgeleme bir rotasyona, rotasyon da kişinin kendi kararlarını verdiği küçük bir sorumluluğa dönüşebiliyor.

Karar noktası — rotasyon ne zaman bir yüke dönüşür?

Rotasyon, kişinin asıl işinin yanında yapılıyorsa, kişinin yükünü artırabiliyor. Kişi hem kendi bölümünü yönetip hem başka bir rolü üstleniyorsa, iki işi de yarım yapabilir. Bu yüzden rotasyonun süresi, kapsamı ve kişinin asıl işinden ne kadarının başkasına devredileceği önceden konuşulmalı.

Rotasyon, desteksiz bırakıldığında bir sınava dönüşüyor. Kişi yeni bir rolde yalnız bırakıldığında, karşılaştığı zorlukları bir yetersizlik olarak yaşayabilir ve rotasyonun sonunda öğrenmekten çok yorulmuş olabilir. Haftalık değerlendirme görüşmeleri, rotasyonu bir öğrenmeye çeviriyor.

Bir başka risk, rotasyonun sonucunun yanlış okunması. Kişi rotasyon sonunda yeni rolü istemediğini fark ederse, bu bir başarısızlık değil; kişi ve yönetici için değerli bir bilgi. Rotasyonun amacı kişiyi bir role sokmak değil, kişiye ve kuruma o role dair bilgi kazandırmak.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Taylor ile arkadaşlarının meta-analizi yapılandırılmış davranış modelleme eğitimlerine bakıyor; bir iş yerinde kendiliğinden yapılan gölgeleme bu programlardan farklı ve daha az düzenli. Ortega'nın çalışması bir kuramsal model; görev rotasyonunun kişiye ve kuruma ne kazandırdığını doğrudan ölçen bir veri sunmuyor.

Gölgeleme, gölgelenen kişinin zamanını ve dikkatini de istiyor. Deneyimli bir yönetici, işini yaparken aynı zamanda kendisini izleyen birine açıklama yapmakta zorlanabilir; bu yüzden değerlendirme konuşmaları çoğu zaman işin sonrasına bırakılmalı.

Rotasyonun kurum için maliyetleri de var. Bir kişi başka bir role geçtiğinde, kendi işinde bir boşluk oluşuyor; yeni rolde de bir öğrenme süresi geçiyor. Bu maliyetler, küçük ekiplerde rotasyonu zorlaştırabilir.

Son olarak, bazı roller gölgelemeye ve rotasyona uygun değil. Gizlilik gerektiren işler, ağır sorumluluk taşıyan kararlar ya da uzun bir öğrenme süresi isteyen teknik roller, kısa süreli bir rotasyonla öğrenilemeyebilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

İzlemek kendiliğinden öğretmez; neye bakılacağını önceden söyle.

İyi anların yanında aksayan anları da göster.

Gözlemi bir konuşmayla bitir; gördüklerini kural cümlelerine çevir.

İzlemekten denemeye geç; kişi gördüğünü kendi durumunda sınasın.

Rotasyon, kişiye bir beceri, sana da kişinin o işe ne kadar uyduğunu gösterir.

Rotasyonda asıl işten bir kısmını devret; iki işi birden yüklemek tüketir.

Gölgelenen kişi de hazırlanmalı; açıklamayı işin ortasında değil, sonrasında yap.

Her rol rotasyona uygun değil; gizli, ağır ya da uzun öğrenme isteyen işlerde başka yollar ara.

Rotasyon sonunda gelen bir "istemiyorum", yanlış bir atamayı önceden haber verir.

Sonraki derse köprü

Bütçe taslağının üçüncü hâli kabul edildiğinde, şef sorumluya bir şey söyledi: "Bu bir ay, kursta öğreneceğim her şeyden fazlasını öğretti." Sorumlu bunu düşündü. Rotasyon işe yaramıştı, ama tesadüfen değil: işin büyüklüğü, zorluğu, geri dönüşleri ve şefin yalnız kalmadığı haftalık konuşmalar, hepsi önceden düşünülmüştü. Bir sonraki adım için şefe neyi vermeliydi?

Bir iş, bir kişiyi geliştirecek biçimde nasıl tasarlanır? Ne kadar zor, ne kadar yeni, ne kadar destekli olmalı? Gelişim görevi tasarlamak dersi, bu soruya bakıyor.