Gelişim ihtiyacını belirlemek

Açılış sahnesi

Yeni iade merkezi fikri şefin aklından çıkmıyordu. Bir sonraki görüşmede sorumluya kendi listesini getirdi: "Bence bilgisayar programlarını öğrenmem lazım. Merkezde her şey sistem üzerinden yürüyormuş." Liste kısaydı ve tek bir konudan ibaretti.

Sorumlu listeye baktı. Bilgisayar programları önemliydi, ama sorumlunun aklındaki boşluk başkaydı. Şef bölümünü iyi yönetiyordu; ama bir merkez, otuz kişilik bir ekip, üç vardiya ve bölge ile mağazalar arasında sürekli bir pazarlık demekti. Şef hiç bütçe hazırlamamış, hiç bir vardiya amirini işe almamıştı.

Sorumlu bunu söylemek üzereydi. Sonra kendi görüşünün de tek bir görüş olduğunu düşündü. Şefin ne bildiğini ve neyi bilmediğini kimin daha iyi gördüğünü bilmiyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki ders koçluk ile mentorluğu ayırdı. Bu ders, mentorluğun ilk adımına bakıyor: kişinin gelişim ihtiyacını belirlemek. Bir mentorun deneyimi, ancak kişinin neye ihtiyaç duyduğu doğru görüldüğünde işe yarıyor; yanlış ihtiyaca verilen doğru deneyim, kişiyi yanlış yöne götürebiliyor.

Bir gelişim ihtiyacı iki şeyin arasındaki farkta ortaya çıkıyor: kişinin bugün yapabildikleri ile hedeflediği rolün gerektirdikleri. Bu farkı görmek için iki şeyi bilmek gerekiyor: rol neyi gerektiriyor ve kişi bugün nerede? İkinci soru, göründüğünden daha zor; çünkü kişinin kendine dair görüşü, yöneticisinin görüşü ve meslektaşlarının görüşü çoğu zaman aynı değil.

Seride gelişim alanı, yazılı bir davranış tarifi ile o davranışın bugünkü kaydı arasındaki fark olarak tanımlandı; gelişim planı da kendi dersinde anlatıldı. Bu ders, gelişim planından önce gelen adıma, ihtiyacın kendisinin nasıl görüleceğine bakıyor.

Depodaki kişiler gibi örneklerdeki kurumlar da kurgudan geliyor. Zell ile Križan'ın ve Harris ile Schaubroeck'un çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — kendini görmek zor

Bir kişiye "Neyi geliştirmen gerekiyor?" diye sorulduğunda, çoğu zaman hazır bir cevap geliyor. Bu cevap bazen doğru, bazen eksik, bazen yanlış. Kişi bazı becerilerini olduğundan iyi, bazılarını olduğundan zayıf görebiliyor. Hiç denemediği bir işte ise neyi bilmediğini bilmiyor.

Yönetici de kendi görüşüne fazla güvenebiliyor. Kişiyi belirli işlerde görüyor; başka işlerde, başka insanlarla nasıl çalıştığını görmüyor. Yöneticinin görüşü de bir pencere, bütün manzara değil.

Mekanizma — insanların kendi becerilerine dair içgörüsü orta düzeyde

İnsanların kendi becerilerini ne kadar doğru değerlendirdiği, birçok meta-analizi bir araya getiren bir çalışmada incelendi.

Şefin "bilgisayar programları" cevabı, tanıdık ve somut bir alandı; şef bunu merkezdeki çalışanlardan duymuştu. Bütçe ve işe alma gibi hiç denemediği işler ise şefin listesine girmemişti; bu işlerde ne bilmediğini henüz bilmiyordu.

Mekanizma — farklı gözler farklı şeyler görüyor

Bir kişinin performansına dair farklı kaynakların ne kadar örtüştüğü, öz, amir ve akran değerlendirmelerini karşılaştıran bir meta-analizde incelendi.

Model — gelişim ihtiyacını belirlemek

İhtiyacı görmenin dört basamağı var.

Hedef rolü tarif et: kişinin geçmek istediği rolün bir haftasını ya da bir ayını somut işler olarak listele. Bu listeyi, mümkünse o rolü yapan biriyle birlikte hazırla.

Kişiye işler üzerinden sor: kişiye genel bir soru sormak yerine, listedeki her iş için kendini nasıl gördüğünü sor. "Bu işi bugün yapabilir misin? Ne kadar rahat?" Somut sorular, daha doğru cevaplar getiriyor.

Başka gözleri ekle: yöneticinin kendi gözlemine ek olarak, kişiyle birlikte çalışan bir ya da iki kişinin görüşünü al. Bu görüşleri kişiyle paylaşırken kaynağı korumak ya da açıkça söylemek konusunda önceden anlaş.

Örtüşmeye ve ayrışmaya bak: üç kaynağın örtüştüğü yerler, güçlü bir gelişim ihtiyacı işareti. Ayrıştıkları yerler, kişiyle konuşulacak bir soru: kişi kendini güçlü görüyor ama başkaları zorlandığını söylüyorsa, ya da tersi, bunun nedeni birlikte aranır.

Bu adımlardan sonra gelişim planı dersinde anlatılan plan kurulabiliyor; ihtiyaç doğru belirlenmeden kurulan bir plan, yanlış yere yatırım yapıyor.

Karar noktası — başkalarının görüşü ne zaman bir yargılamaya dönüşür?

Başkalarının görüşünü almak, kişiye bir yargılama gibi gelebiliyor. Özellikle görüşler olumsuz olduğunda ve kaynağı belli olduğunda, kişi savunmaya geçebiliyor ya da görüş veren kişiyle ilişkisi zedelenebiliyor.

Burada yardımcı olan, görüş toplamanın amacını ve biçimini kişiyle önceden konuşmak. Kişi kimden görüş alınacağını bilmeli ve mümkünse bu kişileri birlikte seçmeli. Görüşler, kişiyi değerlendirmek için değil, kişinin gelişim ihtiyacını görmek için toplanıyor; bu fark, görüşlerin nasıl aktarılacağını da belirliyor. Seride geri bildirim üzerine anlatılan ilkeler, belirli davranışa odaklanmak ve kişiliği yargılamamak, burada da geçerli.

Unutulmaması gereken bir şey daha var: hedefi kişi seçiyor. Kişinin hedeflediği rol ile yöneticinin uygun gördüğü rol farklı olabilir. Gelişim ihtiyacını belirlemek, kişinin hedefini kabul edip ona giden yolu göstermek; yöneticinin kişi için başka bir hedef seçmesi değil.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Zell ile Križan'ın çalışması birçok alandan meta-analizleri birleştiriyor; yönetsel beceriler bu alanlar arasında ayrı bir başlık değil. Harris ile Schaubroeck'un meta-analizi kaynakların ne kadar örtüştüğünü gösteriyor, ama hangisinin daha doğru olduğunu göstermiyor; amir ve akranın örtüşmesi, ikisinin aynı yanılgıyı paylaşmasından da kaynaklanabilir.

Üç kaynaklı tespit zaman istiyor ve küçük ekiplerde görüş veren kişilerin kimliği gizli tutulamayabiliyor. Bu durumda görüş toplamanın biçimi daha dikkatli kurulmalı: görüşler kişiye kaynak belirtilmeden, belirli davranışlara odaklanarak aktarılmalı.

Gelişim ihtiyacını belirlemek, kişinin hedefinin doğru olduğunu varsayıyor. Bazen asıl ihtiyaç, hedefin kendisini yeniden düşünmek olabilir; bu durumda ihtiyaç belirleme süreci, kişinin hedefini sorgulamasına yardım ediyor, ama hedefi değiştirme kararı kişinin kendisinde kalıyor.

Son olarak, bir rolün gerektirdikleri de değişiyor. Bugün bir iade merkezi yöneticisinin yaptığı işler, birkaç yıl sonra farklı olabilir. Hedef rol tarifi, rolün bugünkü hâline dayanıyor; zaman zaman güncellenmesi gerekiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Gelişim ihtiyacı, kişinin bugün yapabildikleri ile hedeflediği rolün gerektirdikleri arasındaki farkta ortaya çıkar.

Önce rolü tarif et; sonra kişinin nerede durduğuna bak.

İnsanların kendine dair içgörüsü orta düzeyde; hiç denemedikleri işte ne bilmediklerini bilmezler.

Genel değil, belirli işler üzerinden sor.

Tek bir gözle bakma; kişinin kendisi, yöneticisi ve meslektaşları farklı şeyler görür.

Örtüşen yerler güçlü bir işaret; ayrışan yerler konuşulacak bir soru.

Kişinin hedefini kabul et; ona giden yolu göster, hedefi onun yerine seçme.

Sonraki derse köprü

Üç liste örtüştüğünde, şefin iki ihtiyacı netleşmişti: bütçe ve zor pazarlıklar. Şef, bütçe için bir kurs bulabileceğini söyledi. Ama zor pazarlıklar için ne yapacağını bilmiyordu: "Bunu bir kursta mı öğrenirim? Sen bu pazarlıkları nasıl yapıyorsun?" Sorumlu, bir pazarlığı anlatmanın, onu yapmayı öğretmekle aynı şey olmadığını düşündü.

Bir mentor, kendi deneyimini nasıl paylaşır ki kişi bundan gerçekten bir şey öğrensin? Bir hikâye ne zaman öğretir, ne zaman yalnız bir anı olarak kalır? Deneyim paylaşımı dersi, mentorluğun bu ikinci adımına bakıyor.