Koçluk ve mentorluk farkı

Açılış sahnesi

Şef, eski bölge depo yıllarında zor müşterilerle nasıl geçindiğini sorunca sorumlu bir an hazırlıksız kaldı. Altı haftadır her görüşmede soru sormuş, cevabı şefin bulmasını beklemişti. Şimdi şef, sorumlunun kendi hikâyesini istiyordu.

Sorumlu, alışkanlıkla bir soru sormaya hazırlandı: "Sence nasıl çalışmalı?" Sonra vazgeçti. Bu soru, şefin istediğini geri çevirmek olurdu. Şef bir cevap aramıyordu; bir yolu yürümüş birinin o yolda ne gördüğünü dinlemek istiyordu.

Sorumlu anlatmaya başladı: on yıl önce bir bölge depoda çalışırken, en zor mağaza müdürüyle her ayın ilk pazartesi telefonda yaptığı on dakikalık konuşmaları. Anlatırken bir şey fark etti: bu, koçluk değildi. Ama yanlış da değildi.

Bu derste ne olacak

Bu ders, mentorluk ve geliştirme modülünü açıyor. Önceki modül koçluğu işledi: kişinin kendi cevabını bulmasına yardım etmek. Bu modül, ona yakın ama farklı bir ilişkiye bakıyor: daha deneyimli birinin kendi deneyimini, ağını ve gözlemini daha az deneyimli biriyle paylaştığı mentorluk. Modülün sonraki dersleri gelişim ihtiyacını belirlemeye, deneyim paylaşımına, gölgeleme ve görev rotasyonuna, gelişim görevi tasarlamaya ve mentorluk ilişkisinin sınırlarına bakacak.

Bu ders önce iki ilişkiyi ayırıyor. Koçluk ve mentorluk sık sık birbirinin yerine kullanılıyor; ama farklı şeyler yapıyorlar ve farklı durumlarda işe yarıyorlar. Bir yönetici ikisini de yapabiliyor; önemli olan, hangisini ne zaman yaptığını bilmek.

Gelişim planı dersindeki kariyer ve kişisel destek ayrımı ile daha önceki kariyer sponsorluğu kavramı burada arka planda duruyor; mentorluk, o iki desteğin bir ilişki içinde nasıl verildiğine bakıyor.

Depo ile vakalardaki kurumlar uydurmadır; kurgu. Eby ile arkadaşlarının ve Underhill'in çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — iki ilişki, iki farklı malzeme

Koçlukta malzeme, kişinin kendisi: onun hedefi, onun gerçekliği, onun seçenekleri. Koç, kişinin kendi düşünmesine yardım ediyor; kendi deneyimini görüşmenin merkezine koymuyor.

Mentorlukta malzeme, mentorun deneyimi: yürüdüğü yollar, yaptığı hatalar, tanıdığı insanlar, kurumun yazılı olmayan kuralları. Mentor, kişiye kendi deneyiminden bir harita sunuyor; kişi o haritayı kendi yoluna uyarlıyor.

Bu fark, ilişkinin süresini ve kapsamını da değiştiriyor. Koçluk çoğu zaman belirli bir hedefe ya da soruna odaklanıyor ve o hedefe ulaşıldığında bitebiliyor. Mentorluk daha geniş ve daha uzun: kişinin kariyerine, kurum içindeki yerine, mesleki kimliğine uzanabiliyor.

Mekanizma — mentorluk işe yarıyor, ama etkisi sınırlı

Gençlik, okul ve iş dünyasındaki mentorluk bulguları, bir araya getirildiğinde ortak bir tablo veriyor.

Sorumlunun anlattığı telefon görüşmeleri, şefe bir yöntem vermişti. Ama şef bu yöntemi kendi mağazalarına, kendi ilişkilerine uyarlamak zorundaydı. Mentorun deneyimi bir başlangıçtı; işin geri kalanı şefindi.

Mekanizma — kendiliğinden ve atanmış mentorluk

Mentorluk ilişkisinin nasıl kurulduğu, onun ne kadar işe yaradığını da etkiliyor. Kurumsal ortamlardaki mentorluk programlarını birleştiren bir meta-analiz, iki tür ilişkiyi karşılaştırdı.

Şefin sorusu, kendiliğinden bir mentorluk ilişkisinin başlangıcıydı. Kimse şefe sorumluyu mentor olarak atamamıştı; şef, altı haftalık koçluk görüşmelerinden sonra sorumlunun deneyimini dinlemek istemişti.

Model — koçluk mu, mentorluk mu?

Bir yöneticinin, bir çalışanla konuşurken hangi ilişkiye ihtiyaç duyulduğunu ayırt etmesi için üç soru işe yarıyor.

Kişi neyi istiyor? Kişi kendi düşüncesini açmak, kendi çözümünü bulmak mı istiyor, yoksa bir deneyimi, bir haritayı, bir tanıdığı mı arıyor? "Sen olsan ne yapardın?" ya da "Sen nasıl yapmıştın?" soruları, kişinin mentorluk istediğinin işareti olabiliyor.

Bilgi nerede? Sorunun çözümü kişinin kendi bilgisinde ve gözleminde mi, yoksa kişinin henüz erişmediği bir deneyimde mi? Yazılı olmayan kurallar, bir kurumun tarihi, bir müşterinin alışkanlıkları gibi bilgiler, koçluk sorularıyla bulunamıyor; bir deneyimden aktarılması gerekiyor.

İlişki ne kadar uzun? Belirli bir hedef ya da sorun mu konuşuluyor, yoksa kişinin uzun vadeli gelişimi ve kariyeri mi? Belirli bir hedef için koçluk, uzun vadeli bir gelişim için mentorluk daha uygun olabiliyor.

İki ilişki aynı konuşmada da birleşebiliyor. Bir yönetici önce koçluk sorularıyla kişinin düşüncesini açıp, sonra kendi deneyiminden bir örnek paylaşabilir; önemli olan, hangisini yaptığını kendisinin bilmesi ve kişiye söylemesi.

Karar noktası — mentorluk ne zaman bir dayatmaya dönüşür?

Mentorluğun bir riski, mentorun deneyiminin bir dayatmaya dönüşmesi. "Ben böyle yaptım ve işe yaradı" cümlesi, kişinin kendi koşullarını görmezden gelip mentorun yöntemini kopyalamasına yol açabiliyor. Mentorun deneyimi başka bir zamanda, başka bir kurumda, başka bir kişide işe yaramış olabilir; bugün aynı biçimde işe yaramayabilir.

Burada yardımcı olan, deneyimi bir örnek olarak sunmak ve kişiyi kendi uyarlamasını yapmaya davet etmek. Mentorun deneyimi bir harita, ama arazi kişinin kendi arazisi.

Bir başka risk, yöneticinin mentorluğu kendi ekibine karşı kayırmaya dönüştürmesi. Bir yönetici ekibindeki birine mentorluk yaparken, ona başkalarının erişemediği bilgiler ve fırsatlar sağlayabilir; bu, ekipteki diğerleri için bir adaletsizlik olarak görünebilir. Mentorluk ilişkisinin açık olması ve ekipteki başkalarının da benzer bir ilişkiye erişebilmesi, bu riski azaltıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Eby ile arkadaşlarının ve Underhill'in meta-analizleri, mentorluğun etkisini gösteriyor; ama birleştirilen çalışmaların çoğu, mentorluk alanları almayanlarla karşılaştırıyor. Bu karşılaştırma, mentorluğun kendisinin mi yoksa mentorluk alan kişilerin zaten farklı olmasının mı etkili olduğunu ayırmakta zorlanıyor. Underhill bu eksikliği kendisi vurguluyor.

Koçluk ile mentorluk arasındaki ayrım, bu derste net bir çizgiyle anlatılıyor; ama uygulamada iki ilişki iç içe geçiyor. Birçok kaynak iki terimi farklı biçimlerde tanımlıyor ve sınırları tartışmalı. Bu ders, ayrımı malzemenin, yani kimin deneyiminin ve düşüncesinin merkeze konduğunun üzerine kuruyor; bu, tek doğru tanım değil, kullanışlı bir ayrım.

Yöneticinin kendi ekibine mentorluk yapması, bir çift şapka sorununu da beraberinde getiriyor. Mentor aynı zamanda kişinin değerlendiricisi olduğunda, kişi bazı konuları açmaktan çekinebiliyor. Bu yüzden bir kurum, mentorları doğrudan yönetici olmayan kişilerden seçmeyi tercih edebilir.

Son olarak, kendiliğinden mentorluk ilişkilerinin daha güçlü görünmesi, kurumların mentorluk programlarını terk etmesi gerektiği anlamına gelmiyor. Kendiliğinden ilişkiler herkese aynı biçimde ulaşmayabilir; çekingen ya da ekibe yeni katılmış biri, böyle bir ilişkiyi kurmakta daha çok zorlanabilir. Atanmış programlar, bu ilişkilere erişimi daha eşit kılmanın bir yolu olabiliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Koçlukta malzeme kişinin düşüncesi; mentorlukta mentorun deneyimi.

"Sen nasıl yapmıştın?" sorusu, bir koçluk sorusuyla geri çevrilmemeli.

Yazılı olmayan kurallar soru sorarak bulunmaz; bir deneyimden aktarılır.

Deneyimini bir harita olarak sun; arazi kişinin kendi arazisi.

Hangi role geçtiğini söyle: koçluktan mentorluğa ya da tersine.

Mentorluğun etkisi olumlu ama çoğu zaman küçük; mucize bekleme.

Kendiliğinden kurulan ilişkiler daha güçlü olabilir, ama herkese aynı biçimde ulaşmaz.

Ekibindeki birine mentorluk yapıyorsan bunu gizleme.

Kişi bir deneyim istediğinde onu vermek de iyi bir yöneticiliktir; her soruyu bir soruyla karşılamak zorunda değilsin.

Sonraki derse köprü

Şef, mağaza ziyareti fikriyle odadan çıktı. Ama kapıda durdu ve bir şey daha söyledi: "Aslında bu yıl başka bir şey öğrenmek istiyorum. Bölgede yeni bir iade merkezi kurulacakmış. Oraya geçebilmek için neyi bilmem gerektiğini bilmiyorum." Sorumlu, şefin bir sonraki adımı için neye ihtiyaç duyduğunu kendisinin de bilmediğini fark etti.

Bir kişinin gelişim ihtiyacı nasıl belirlenir? Kişinin istedikleri ile işin gerektirdikleri nasıl buluşturulur? Gelişim ihtiyacını belirlemek dersi, mentorluğun ilk adımına bakıyor.