Koçluk zihniyeti

Açılış sahnesi

O akşam operasyon sorumlusu, iade şefi hakkında neden şüphe duyduğunu düşündü. Cevap, dört yıl öncesindeydi. Şef depoya bir tekstil fabrikasının sevkiyat bölümünden gelmişti ve ilk aylarında iade sürecini neredeyse kilitlemişti: kayıtlar gecikiyor, mağazalar şikâyet ediyordu. Sorumlu o dönem şef için bir not yazmıştı: "Süreç kurmakta zorlanıyor."

Dört yıl geçmişti. Şef iade kabul süresini kısaltmış, mağaza kaynaklı hataları kendi başına bir dosyada toplamıştı. Ama sorumlunun aklındaki cümle hâlâ dört yıl önceki nottu. Görüşme sırasında sorduğu soruların arkasında o not vardı: şef bir yerde takılacak, sonunda benim planıma döneceğiz.

Sorumlu, şefin dört yılda ne kadar değiştiğini görmediğini fark etti. Bunun, şefe yaptığı koçluğu nasıl etkilediğini merak etti.

Bu derste ne olacak

Önceki ders, yönetici rolü ile koç rolünü ayırdı ve koçluğa uygun bir anın üç koşulunu sıraladı. Bu ders, rolün içine bakıyor: koçluk yalnız bir teknik değil, karşıdakinin gelişip gelişemeyeceğine dair bir inançla başlıyor. Bu inanç, yöneticinin ne kadar koçluk yaptığını, ne tür öneriler getirdiğini ve karşısındakinin değiştiğini görüp görmediğini etkiliyor.

Seride gelişim zihniyeti dersi, sabit görüş ile gelişim görüşünü tanımlamış ve kişinin kendi yetenekleri hakkındaki inancına bakmıştı. Bu ders, aynı ayrımı bir yöneticinin başkaları hakkındaki inancına taşıyor. Çapalama da daha önce ele alınmıştı; burada bir ilk izlenimin bir kişiye dair yargıyı nasıl tuttuğu üzerinden yeniden karşımıza çıkıyor.

Önce yöneticinin inancının koçluk isteğini nasıl etkilediğine, sonra aynı inancın değişimi görmeyi nasıl engellediğine, son olarak da bu inancın gündelik işte nasıl sınanacağına geçiliyor.

Anlatılan depo hayalî, vakalar da öyle; hepsi kurgu. Heslin, VandeWalle ile Latham'ın iki çalışması gerçek.

Sıfır noktası — başkalarına dair örtük bir kuram

Herkes, insanların değişip değişemeyeceğine dair bir görüş taşıyor; çoğu zaman bunu söze dökmeden. Bir yönetici bir çalışanı ilk aylarında "yavaş" ya da "dağınık" diye tanıdıysa, bu tanım bazen yıllarca sürüyor. Yöneticinin inancına göre bu tanım ya kişinin değişmeyen bir özelliği, ya da o dönemdeki bir durumun izi.

Mekanizma — inanç, koçluk isteğini belirliyor

Yöneticilerin örtük kişi kuramlarının koçluk davranışlarını nasıl etkilediği, üç çalışmalık bir araştırmada incelendi.

Sorumlunun görüşmedeki tutumu bu bulguya uyuyordu. Soruları soruyordu, ama soruların arkasında bir bekleyiş vardı. Şefin bir yerde takılacağını beklemek, şefin önerisini dinlerken onu sınamaktan çok, kendi planına dönülecek anı beklemek demekti.

Mekanizma — inanç, değişimi görmeyi engelliyor

Bir yöneticinin inancı yalnız koçluk isteğini değil, çalışanın değiştiğini fark edip etmediğini de etkiliyor. Bu, aynı yazarların bir yıl önce yayımladığı başka bir araştırmada incelendi.

Sorumlunun dört yıl önceki notu, tam bir değişim körlüğü örneğiydi. Şef, iade kabul süresini kısaltmıştı, hataları kendi başına bir dosyada toplamıştı; ama sorumlunun zihnindeki etiket hâlâ "süreç kurmakta zorlanıyor"du.

Model — inancı sınamak

Bir yöneticinin örtük kişi kuramını bir anda değiştirmesi beklenmiyor. Ama bu inancı sınamanın ve etkisini azaltmanın birkaç yolu var.

Etiketini yaz: bir çalışan hakkında aklındaki kısa cümleyi açıkça yaz. "Süreç kurmakta zorlanıyor", "detaylara dikkat etmiyor", "baskı altında dağılıyor." Etiket yazılmadığında, görünmez kalıp bütün gözlemleri yönetiyor.

Etiketin tarihini bul: bu yargı ne zaman oluştu, hangi olaya dayanıyor? Kaç zaman önceydi ve o günden beri ne değişti? Etiket eski bir olaya dayanıyorsa, bugüne dair kanıt ara.

Değişim kanıtı topla: son altı ayda bu çalışanın etiketine uymayan üç davranış bul. Bulamıyorsan, bakmadığın yere bakmamış olabilirsin; bir başkasına, bir şefe ya da bir müşteriye sor.

Kendi değişimini hatırla: kendi işinde bir zamanlar zorlandığın, sonra geliştirdiğin bir beceriyi düşün. Sana o dönemde kim destek oldu, kim olmadı? Bu hatırlatma, başkalarının değişebileceğine dair inancı somutlaştırıyor.

Karar noktası — gelişime inanmak her şeyi geliştirebileceğine inanmak mı?

Gelişime inanmak, her kişinin her konuda her hızda gelişebileceğine inanmak değil. Bir kişinin bir beceriyi geliştirmesi zaman, destek ve uygun koşullar istiyor; bazı beceriler bazı kişiler için çok uzun sürebilir ve iş bu süreyi beklemeyebilir.

Burada iki hata arasında bir denge var. Birinci hata, kişinin değişemeyeceğine erkenden karar verip ona hiç yatırım yapmamak. İkinci hata, gelişime inandığı için kişinin bir rolde uzun süre zorlanmasına göz yummak. Bir koçluk zihniyeti, kişinin gelişebileceğine inanmakla birlikte, gelişimin gerçekten olup olmadığını da dürüstçe izlemeyi gerektiriyor.

Seride gelişim zihniyeti dersinde anlatılan sahte gelişim zihniyeti burada da bir tuzak. Gelişime inandığını söyleyip davranışında yatırım yapmayan bir yönetici, inancı yalnız bir söz olarak taşıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Heslin ile arkadaşlarının 2006 tarihli çalışması, yöneticinin koçluk isteğini ve çalışanların koçluğa dair değerlendirmesini ölçüyor; bu koçluğun çalışanın sonraki performansını ne kadar değiştirdiğini doğrudan göstermiyor. 2005 tarihli çalışma ise inanç değişimini altı hafta boyunca izledi; daha uzun süreli kalıcılığı bu çalışmadan bilinmiyor.

Kendini ikna yöntemi bu çalışmalarda yapılandırılmış bir eğitim olarak uygulandı. Bu derste önerilen etiket yazma ve kanıt toplama alıştırması, o eğitimin bir kopyası değil; aynı fikre, inancı kanıtla sınamaya dayanan bir uyarlama.

Gelişim zihniyetine dair geniş araştırma alanı, son yıllarda etki büyüklükleri ve tekrarlanabilirlik konusunda tartışmalı bulgular üretti. Bu derste kullanılan çalışmalar, öğrencilerin kendi zekâlarına dair inançlarına değil, yöneticilerin başkalarına dair inançlarına bakıyor; ama bu ayrım tartışmayı tamamen dışarıda bırakmıyor.

Son olarak, gelişime inanmak bir yöneticiye sınırsız zaman ve kaynak sağlamıyor. Bir koçluk zihniyeti, hangi kişiye ne kadar zaman ayrılacağı sorusunu ortadan kaldırmıyor; yalnız bu kararın eski bir etikete göre değil, güncel kanıta göre verilmesini öneriyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Herkesin, başkalarının değişip değişemeyeceğine dair söze dökülmemiş bir kuramı var.

Bu kuram, kime ne kadar koçluk yapacağını sessizce belirliyor.

Değişmezliğe inanmak, değişimi görmeyi de engelliyor; ilk izlenim bütün gözlemleri kendine çekiyor.

İnanç sabit değil; kanıtla sınanabiliyor ve değişebiliyor.

Etiketini yaz, tarihini bul, bugüne dair kanıt topla.

Gelişime inanmak, gelişimi dürüstçe izlemekten vazgeçmek değil.

Sözlerin değil, zor işlerin kime gittiği inancını gösteriyor.

Bir çalışanın beklenmedik iyileşmesini önce şüpheyle değil, merakla karşıla.

Kendi geliştirdiğin bir beceriyi hatırla; başkasının da değişebileceğini sana en somut biçimde o hatırlatır, çünkü o dönemde sana kimin inandığını da hatırlarsın.

Sonraki derse köprü

İkinci görüşmenin sonunda şef bir soru sordu: "Peki bu işin sonunda ne olmalı? Hataların sıfıra inmesi mi, yarıya inmesi mi, yoksa yalnız bölgenin bunları ayrı sayması mı?" Sorumlu bir an düşündü. Görüşme boyunca şefin ne yapacağını konuşmuşlardı, ama neye ulaşmak istediklerini hiç konuşmamışlardı.

Bir koçluk görüşmesi nereden başlamalı? Kişinin bu görüşmeden ve bu işten ne istediği nasıl netleşir? Hedef belirleme dersi, koçluk görüşmesinin ilk adımına bakıyor.