Yönetici ve koç rolleri

Açılış sahnesi

İade şefi, sorumlunun odasına bir dosyayla geldi. İçinde son üç ayın mağaza kaynaklı etiket hataları vardı; hangi mağazadan, hangi ürün grubundan, hangi günlerde. "Bunu bölgeye taşımak istiyorum," dedi, "ama nereden başlayacağımı bilmiyorum."

Sorumlunun aklında bir cevap hazırdı. Üç mağaza, hataların büyük kısmını üretiyordu; bu üç mağazanın müdürleriyle bir telefon görüşmesi, bir etiket kontrol listesi ve bir aylık izleme. Yarım saatte bir plan yazılabilirdi. Ağzını açtı, sonra kapattı.

Şef bu işi yıllardır yapıyordu. Mağaza müdürlerini sorumludan iyi tanıyordu. Sorumlu planı yazarsa, plan sorumlunun planı olacaktı; işe yaramazsa şef bunu sorumlunun hatası sayacaktı, işe yararsa da bir sonraki sorunda yine odaya gelecekti. "Önce sen anlat," dedi sorumlu, "sence bu hatalar nereden geliyor?"

Bu derste ne olacak

Bu ders, koçluk becerileri modülünü açıyor. Modülün sonraki dersleri koçluk zihniyetine, hedef belirlemeye, gerçekliği keşfetmeye, seçenek üretmeye ve eylem ile takibe bakacak. Bu ders önce bir ayrım kuruyor: bir yönetici ne zaman yönetici olarak, ne zaman koç olarak konuşuyor ve ikisi neden aynı kişide yan yana yaşamak zorunda?

Seride soru sormanın birçok biçimi ele alındı: açık soru, alçakgönüllü soruş, derinleştirici soru. Sorun sahipliği de tanımlandı. Bu ders onları tekrar tanımlamıyor; onları bir role, koç rolüne bağlıyor.

Önce yöneticinin koçluk davranışının neye etki ettiğine, sonra koçluğun genel olarak ne işe yaradığına ve yönetici koçluğunun neden ayrı bir durum olduğuna, en sonda da iki rol arasında nasıl geçiş yapılacağına bakılıyor.

Depo da şefleri de uydurma, vakalardaki işyerleri de; bunlar kurgu. Ellinger, Ellinger ile Keller'ın ve Jones, Woods ile Guillaume'un çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — iki rol, iki farklı soru

Yönetici rolü bir sonuçtan sorumlu: iş yapılmalı, standart tutulmalı, kaynak dağıtılmalı. Bu rolde yönetici yön veriyor, karar veriyor, gerektiğinde talimat veriyor. Sorduğu soru şu: iş nasıl yapılacak?

Koç rolü bir kişinin gelişiminden sorumlu: kişi kendi sorununu görmeli, kendi seçeneklerini üretmeli, kendi kararını vermeli. Bu rolde yönetici yön vermiyor, düşünmeye yardım ediyor. Sorduğu soru şu: sen bunu nasıl görüyorsun?

İki rol birbirinin yerine geçmiyor. Yangın çıktığında koçluk yapılmaz; ama her sorunda talimat veren bir yönetici, ekibini kendi talimatına bağımlı bırakıyor.

Mekanizma — yöneticinin koçluğu performansla ilişkili

Bir yöneticinin koçluk davranışının çalışanlar üzerindeki etkisi, depo çalışanları ve onların amirleri üzerine yapılan bir çalışmada ölçüldü.

Sorumlunun deposu, bu çalışmanın yapıldığı türden bir yerdi. Amirlerin koçluk davranışı bir ofis lüksü değildi; rampada, vardiya değişiminde, bir dosyanın başında yapılabilecek bir şeydi.

Mekanizma — koçluk işe yarıyor, ama yönetici koçluğu ayrı bir durum

İşyeri koçluğuna dair dağınık bulgular, sonradan tek bir sentezde toplandı. Bu meta-analizin kapsamı, yönetici koçluğu için bir uyarı da taşıyor.

Şef, sorumluya karşı tam açık konuşabilir miydi? Sorumlu, şefin yıl sonu değerlendirmesini yazan kişiydi. Şef, bilmediği bir şeyi söylerse bunun değerlendirmeye yansıyacağından çekinebilirdi. Bir dış koç bu çekinceyle karşılaşmazdı; sorumlu karşılaşıyordu.

Model — iki rol arasında geçiş

İki rol arasındaki geçiş üç hareketle yapılıyor.

Durumu oku: her durum koçluğa uygun değil. Zaman çok darsa, hata ciddi bir zarar doğuracaksa ya da kişinin bu konuda hiçbir deneyimi yoksa, yönetici rolü daha uygun: yön ver, gerekirse talimat ver. Zaman varsa, hatanın bedeli katlanılabilirse ve kişinin konuya dair bir bilgisi ya da deneyimi varsa, koçluk için bir pencere açık.

Şapkayı söyle: hangi rolde konuştuğunu açıkça belirt. "Bu bir talimat, bugün böyle yapacağız" ile "Bunu birlikte düşünelim, karar senin" farklı şeyler. Kişi hangi rolle karşı karşıya olduğunu bilmezse, bir soruyu bir sınav sanabilir ya da bir talimatı bir öneri sanabilir.

Rolü koru: koç rolüne geçtiysen, kendi cevabını hemen verme isteğine diren. Kişi bir seçenek bulduğunda, kendi seçeneğinden farklı diye onu düzeltme; seçeneğin işe yarayıp yaramayacağını kişinin kendisinin sınamasına yardım et.

Karar noktası — koçluk ne zaman bir kaçamağa dönüşür?

Koçluk, bazen yöneticinin bir karar vermekten kaçmasının bir biçimi olabiliyor. Ekibin bir yön beklediği, yöneticinin bir şey bildiği ama söylemekten çekindiği durumlarda "sen ne düşünüyorsun?" sorusu bir koçluk değil, bir kaçamak. Kişi, yöneticinin bildiği bir cevabı tahmin etmeye zorlanıyor.

Koçluk, kişinin bir şeyi gerçekten bilmediği durumda da kaçamağa dönüşüyor. Bilgi gerektiren bir konuda soru sormak, kişiyi yalnız bırakıyor. Bu durumda önce bilgiyi vermek, sonra kişinin bunu nasıl uygulayacağını sormak daha uygun.

Burada yardımcı olan soru şu: bu konuşmanın sonunda kişi, benim bildiğim bir cevabı mı bulmaya çalışacak, yoksa kendi durumuna dair bir şeyi mi keşfedecek? Birincisiyse, cevabı vermek daha dürüst.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Ellinger ile arkadaşlarının çalışması bir anket çalışması ve bir ilişki gösteriyor; koçluğun performansı artırıp artırmadığını, ya da iyi çalışanların daha çok koçluk alıp almadığını ayıramıyor. Jones ile arkadaşlarının meta-analizi ise yönetici koçluğunu açıkça kapsam dışı bıraktı; bu derste iki bulgunun birlikte okunması bir çıkarım.

Yönetici koçluğunun kuralları, dış koçluğun kurallarından farklı ve henüz daha az çalışılmış durumda. Çift şapka sorunu, koçluk görüşmesinin ne kadar gizli kalabileceğini ve kişinin ne kadar açık konuşabileceğini sınırlıyor. Bir yöneticinin koçluk görüşmelerini değerlendirmeden ayırma sözü, ancak tutulduğunda bir anlam taşıyor.

Koçluk, zaman istiyor. Her sorunda koçluk yapmak, bazı ekiplerde işin akışını yavaşlatabilir. Koçluk penceresinin açık olup olmadığını okumak, bir yöneticinin en zor becerilerinden biri ve bu ders onu yalnız üç koşulla özetliyor; gerçek durumlar daha karışık.

Son olarak, koçluk her kişiye aynı biçimde uymuyor. Bazı kişiler yön almayı tercih ediyor ve sürekli soru karşısında kendini yalnız hissediyor. Bireysel farklılıklar dersinde görülen tercih farkları burada da geçerli.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Yönetici iş nasıl yapılacak diye sorar; koç sen bunu nasıl görüyorsun diye sorar.

İki rol birbirinin yerine geçmez; ikisi de gerekli.

Koçluk penceresine bak: zaman, hata bedeli, kişinin bilgisi.

Hangi şapkayı taktığını söyle.

Kafandaki cevaba ulaştırmak için soru sorma; o bir tahmin oyunu.

Bilgi gerektiren bir soruya önce bilgiyle cevap ver, sonra uygulamayı sor.

Yönetici koçluğunda çift şapkayı unutma; koçluk görüşmesini değerlendirmeden ayır ve bu sözü tut.

Her sorunu kendin çözmek, yokluğunda işin durmasına hazırlık yapmaktır.

Sonraki derse köprü

Görüşmeden sonra sorumlu, kendi planını şefin planıyla karşılaştırdı. Kendi planı daha hızlıydı. Ama bir şey onu rahatsız etti: görüşme boyunca, şefin bu sorunu tek başına çözebileceğine içten içe inanmamıştı. Sorularını sormuştu, ama aklının bir köşesinde şefin bir yerde takılacağını ve sonunda kendi planına döneceklerini bekliyordu.

Bir yöneticinin, karşısındaki kişinin gelişip gelişemeyeceğine dair inancı, sorduğu soruları nasıl değiştirir? Koçluk yalnız bir teknik mi, yoksa önce bir bakış mı? Koçluk zihniyeti dersi, bu inancın koçluğu nasıl biçimlendirdiğine bakıyor.