Ödüllerin istenmeyen etkileri

Açılış sahnesi

Bölgenin aylık ödülü başladıktan sonraki ilk ay depo ikinci oldu. İkinci ay birinci oldu ve adı bölge panosuna yazıldı. Şefler sevindi. Ama operasyon sorumlusu, ay sonu raporlarını karşılaştırırken bir şey fark etti: iade bölümünde kayda geçen hata sayısı, ödülden önceki aylara göre belirgin biçimde düşmüştü. Oysa mağazalardan gelen yanlış etiketli koli sayısı aynıydı.

İade şefiyle konuştuğunda şef açık konuştu. Mağaza kaynaklı etiket hatalarını artık ay sonuna kadar bekletiyorlardı; ay içinde düzeltilenler hiç kayda geçmiyordu. "Kimse saklamıyor," dedi şef, "ama kimse de ayın son haftasında kayıt açıp sıralamayı düşürmek istemiyor."

Bir başka şey daha vardı. Yıllardır en titiz çalışan soğuk hava şefi, ödül ayına girmeyen stok sayımlarını eskisi kadar dikkatle yapmıyordu. Sorumlu ona sorduğunda şef omuz silkti: "Yıllardır hata yapmıyoruz, kimse sormadı. Şimdi bir pano için mi titizlenelim?"

Bu derste ne olacak

Modülün son durağı, ödüllerin karanlık yüzü. Önceki dersler bir ödülü anlamlı, kişiye uygun, adil ve doğru türde kılmanın yollarına baktı. Bu ders, iyi niyetle kurulmuş bir ödülün yarattığı yan etkilere bakıyor: insanların ödülün kuralını değil, ödülün ölçütünü hedeflemesine, ödülden önce zaten iyi olanların motivasyonunun düşmesine ve ödülün kapsamadığı işlerin geride kalmasına.

Seride iki uyarı daha önce ele alındı. Takım başarı ölçütleri dersi ölçüt sapmasını, yani bir ölçütün amacın yerine geçmesini, Kerr'in ve Campbell'in uyarılarıyla birlikte anlatmıştı. Motivasyon modülü de, bir kurala para eklendiğinde insanların o kurala bakışının değişebildiğini göstermişti. Bu ders, bu iki uyarıyı bir ödül programının içinde, gerçek işyeri verisiyle izliyor.

Depodaki şefler ile vakalardaki işyerleri kurgu. Gubler, Larkin ile Pierce'in ve Larkin'in çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — ödül, ölçütüne göre davranış üretir

Bir ödül, bir davranışı teşvik etmek için konuyor. Ama ödülün kendisi, o davranışı değil, o davranışın bir ölçütünü ödüllendiriyor: sayı, oran, tarih, eşik. İnsanlar ödüle ulaşmak için ölçütü hedefliyor; ölçüt ile davranış arasındaki boşluk ne kadar genişse, ödülün yönlendirdiği yer o kadar uzaklaşıyor.

Bu boşluk üç biçimde görünüyor. Birincisi, ölçüte ulaşmak için kuralın sınırlarında oynamak. İkincisi, ödül olmadan zaten iyi olanların, ödülle birlikte motivasyonunu yitirmesi. Üçüncüsü, ödülün dışında kalan işlerin geride kalması.

Mekanizma — ödül oyunu

Bir ödülün kuralının sınırlarında oynamanın nasıl göründüğü, bir yazılım şirketinin satış verisinde incelendi.

İade şefinin "kimse saklamıyor" sözü bunu anlatıyordu. Kayıt kuralı çiğnenmiyordu; yalnız kaydın zamanı, ödülün ölçütüne göre ayarlanıyordu.

Mekanizma — zaten iyi olanlar ve ödülün dışındaki işler

Ödülün öbür iki yan etkisi, bir sanayi çamaşırhanesinde uygulanan bir devam ödülünün verisinde birlikte görüldü.

Soğuk hava şefinin "yıllardır hata yapmıyoruz, kimse sormadı" sözü, Gubler ile arkadaşlarının açıkladığı mekanizmaya yakındı. Yıllarca görülmeyen bir titizlik, bir pano ödülüyle birdenbire bir yarışmaya dönüşmüştü; ve yarışmanın dışında kalan sayım işi geride kalıyordu.

Model — bir ödülü tasarlamadan önce sorulacaklar

Bir ödülün yan etkilerini tamamen önlemek mümkün değil, ama birçoğu önceden görülebiliyor. Bir ödülü kurmadan ya da bir ödül programına katılmadan önce dört soru sorulabilir.

Bu ölçüte ulaşmanın, amaca hizmet etmeyen en kolay yolu ne? Bir kaydı ertelemek, işi dönem sonuna kaydırmak, kolay işleri seçmek. Bu yol ne kadar kolaysa, ödül oyunu o kadar olası.

Ödülden önce zaten iyi olanlar ne hissedecek? Yıllardır görülmeden iyi çalışmış biri, ödülün ölçütüne birdenbire bağlandığında kendini görülmemiş hissedebilir. Önceki emeğin tanınması, ödülden önce gelmeli.

Ödülün kapsamadığı işler hangileri? Ölçülen iş artacak; ölçülmeyen işlerin kim tarafından ve nasıl korunacağı önceden düşünülmeli.

Kötü haberi kim söyleyecek? Bir ödül hata sayısını cezalandırıyorsa, hatayı bildirmek pahalılaşıyor. Hata bildirimi ödülden ayrı tutulmalı, hatta ayrıca takdir edilmeli.

Karar noktası — ödülü kaldırmak mı, değiştirmek mi?

Bir ödülün yan etkileri görüldüğünde iki seçenek var: ödülü tamamen kaldırmak ya da ölçütünü değiştirmek. Kaldırmak, ödülün olumlu etkisini de kaldırıyor; Gubler ile arkadaşlarının çalışmasında ödül, dakiklik sorunu olanlar üzerinde gerçekten işe yaramıştı. Ölçütü değiştirmek ise yeni bir oyuna kapı açabiliyor.

Burada yardımcı olan, ödülün amacını ölçütten ayrı tutmak ve ölçütü düzenli aralıklarla gözden geçirmek. Ödül her dönem aynı ölçütle sürdükçe, insanlar ölçütün boşluklarını daha iyi öğreniyor.

Bir yönetici bazen ödülün tasarımına karar veremiyor; ödül yukarıdan geliyor. Bu durumda yöneticinin yapabileceği, ödülün yan etkilerini izlemek, ölçülmeyen işleri kendi takdiriyle korumak ve yan etkileri yukarıya veriyle bildirmek.

Sınırlılıklar ve eleştiri

İki çalışma da tek bir şirkette ya da tek bir tesiste yürütüldü. Larkin'in çalışması belirli bir komisyon yapısına, Gubler ile arkadaşlarının çalışması belirli bir devam ödülüne bakıyor; başka ödül tasarımlarında etkilerin biçimi ve büyüklüğü farklı olabilir.

Bu ders ödüllerin yan etkilerine odaklanıyor, ama bu ödüllerin işe yaramadığı anlamına gelmiyor. Gubler ile arkadaşlarının çalışmasında devam ödülü, dakiklik sorunu olanlar üzerinde gerçekten olumlu bir etki gösterdi; önceki derslerdeki meta-analizler de teşviklerin performansı ortalamada artırdığını gösteriyordu. Soru, ödülün olup olmaması değil, yan etkilerin önceden görülüp yönetilmesi.

Ödül oyunu her zaman bir kötü niyetin işareti değil. Çoğu zaman insanlar, kuralın ödüllendirdiği şeyi yapıyor. Oyunu ahlaki bir zaaf olarak görüp cezalandırmak, ödülün tasarımındaki sorunu gizleyebilir.

Son olarak, her yan etki önceden görülemiyor. Bir ödül programı kurulduktan sonra izlenmeli; ölçütün dışında kalan işler, zaten iyi olanların davranışı ve kötü haberin bildirilme sıklığı düzenli olarak bakılması gereken yerler.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir ödül davranışı değil, davranışın ölçütünü ödüllendirir.

İnsanlar ödülün eşiğine, dönemine ve oranına göre davranır; bu çoğu zaman hile değil, kuralın sonucu.

Bir ödül sorunu olanı düzeltirken zaten iyi olanı kırabilir.

Ölçülmeyen iş, ölçülen işin gölgesinde geride kalır.

Sembolik bir ödül de, bir ölçüte bağlandığında maliyet üretir.

Hata sayısını ödüllendirme; hata bildirimini ayrıca takdir et.

Bir ödülü kurduktan sonra izle; ölçütü düzenli aralıklarla gözden geçir.

Önceki emeği tanı, sonra ödülü kur.

Sonraki derse köprü

Modülün sonunda sorumlu, defterine bir satır daha ekledi. Bölge, ölçütü değiştirmeyi kabul etmişti. Ama iade şefi, mağazalardan gelen etiket hatalarını kalıcı olarak nasıl azaltacağını hâlâ bilmiyordu. Sorumlu bir çözüm önermek üzereydi; sonra durdu. Bu, şefin kendi bölümü, kendi mağaza ilişkileri ve kendi sorunuydu. Belki bir cevap vermek yerine, şefin kendi cevabını bulmasına yardım etmeliydi.

Bir yönetici ne zaman bir talimat verir, ne zaman bir soru sorar? Yöneticilik ile koçluk aynı kişide nasıl birleşir? Yönetici ve koç rolleri dersi, koçluk becerileri modülünü bu ayrımla açıyor.