Sürekli performans görüşmeleri

Açılış sahnesi

Kıdemli operatör, geçici işçiyi anlatırken sabırsızdı. "İkinci haftanın sonuna geldik. Diğerleri sarmaya geçti, o hâlâ raftan yanlış paleti indiriyor. Dördüncü haftanın sonunu bekleyip söyleyeyim mi, yoksa şimdi mi?"

Operasyon sorumlusu ona sordu: işçiyle bu iki haftada işinin nasıl gittiği hakkında hiç konuştun mu? Operatör biraz düşündü. Hatalarını düzeltmişti, "dikkat et" demişti, bir kere sesini yükseltmişti. Ama oturup konuşmamıştı.

Sorumlu, dördüncü haftanın sonunda yapılacak bir değerlendirmenin işçiye ne söyleyeceğini düşündü: başarısız olduğunu. Ve bunun nedenini o gün öğrenmenin artık bir işe yaramayacağını.

Bu derste ne olacak

Performans beklentileri dersi, bir rolden ne beklendiğini yazmanın ve yöneticinin beklentisinin performansı nasıl etkilediğinin üzerinde durdu. Bu ders, o beklentiyle gerçekleşen performans arasındaki farkın ne zaman ve nasıl konuşulacağına bakıyor.

Seride geri bildirim ayrıntılı işlendi. İleri bildirim dersinde ileri bildirim, geçmişteki davranışı değerlendirmek yerine gelecekteki benzer bir durum için öneri sunmak olarak; takip görüşmesi de bir geri bildirimde kararlaştırılan adımın önceden belirlenmiş bir zamanda birlikte gözden geçirilmesi olarak tanımlanmıştı. O dersler tek bir geri bildirim anını ele alıyordu. Bu ders, performansın yıl ya da dönem boyunca süren kısa ve düzenli konuşmalarla nasıl yönetileceğine bakıyor.

Önce geri bildirimin bir kişinin davranışına nasıl dönüştüğüne, sonra yöneticiyle ilişkinin değerlendirmeye bakışı nasıl etkilediğine, son olarak da düzenli bir görüşme ritminin kuruluşu ele alınıyor.

Depo, geçici işçiler ve vakalardaki kurumlar kurgu. Kinicki, Prussia, Wu ile McKee-Ryan'ın ve Pichler'in çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — yıl sonu sürprizi

Birçok kurumda performans yılda bir, bir değerlendirme formuyla konuşuluyor. Bu görüşmede çoğu zaman çalışan, aylar önce olmuş şeyler hakkında ilk kez bir şey duyuyor. Bir hatanın, bir eksikliğin, bir yöneticinin hoşnutsuzluğunun yıl sonunda ortaya çıkması, hem çalışanın bunu düzeltme fırsatını kaçırmasına hem de değerlendirmenin haksız bulunmasına yol açıyor.

Sürekli görüşmeler bu sürprizi ortadan kaldırmaya çalışıyor. Amaç, yıl sonu değerlendirmesinde çalışanın duyacağı hiçbir şeyin, ilk kez orada duyulmaması.

Mekanizma — geri bildirim, bir zincirden geçerek davranışa dönüşüyor

Bir geri bildirimin bir kişinin davranışını değiştirip değiştirmediği, geri bildirimin kendisinden çok, kişinin ona nasıl baktığına bağlı. Uzun dönemli bir saha çalışması, bu sürecin nasıl işlediğine baktı.

Kıdemli operatörün geçici işçiye söylediği "dikkat et", bu zincirin ilk halkasında kopuyordu. İşçi, neye dikkat etmesi gerektiğini anlamamıştı; yalnız bir hata yaptığını biliyordu.

Mekanizma — ilişki, değerlendirmeye bakışı belirliyor

Bir çalışanın bir performans değerlendirmesini adil ve yararlı bulup bulmaması, değerlendirmenin kendisi kadar, değerlendiren kişiyle ilişkisine de bağlı. Bir meta-analiz bunu doğrudan inceledi.

Kıdemli operatör ile geçici işçi arasında böyle bir ilişki yoktu. İki hafta boyunca aralarındaki tek konuşma, hataların düzeltilmesi ve bir kez yükseltilmiş bir sesti. Dördüncü haftanın sonunda yapılacak bir değerlendirme, ne kadar doğru olursa olsun, işçiye haksız gelecekti.

Model — kısa ve düzenli görüşmelerin yapısı

Sürekli performans görüşmeleri uzun olmak zorunda değil. Bir yöneticinin kurabileceği basit bir yapı, üç soru etrafında dönüyor.

Nerede? Beklentiye göre şu an nerede olduğunu birlikte konuşun. Bunu yönetici söylemeden önce çalışana sorun: sence nerede duruyorsun?

Ne zorluyor? Beklentiye ulaşmayı neyin zorladığını sor. Bu soru, çoğu zaman yöneticinin bilmediği bir nedeni ortaya çıkarıyor: eksik bir bilgi, bir araç, bir yanlış anlama.

Sonraki adım ne? Bir sonraki görüşmeye kadar odaklanılacak tek bir şeyi birlikte seçin ve yöneticinin bunun için ne yapacağını da söyleyin.

Ritmi koru: görüşmeleri düzenli yap ve iptal etme. Bir görüşmenin ertelenmesi, çalışana önemsiz olduğunu söylüyor.

Karar noktası — ne sıklıkla, ne derinlikte

Görüşmelerin sıklığı ve derinliği, kişiye ve işe göre değişiyor.

Yeni başlayan biriyle, ya da beklentinin gerisinde kalan biriyle, görüşmeler sık olmalı: haftada bir ya da daha sık. Deneyimli ve beklentiyi karşılayan biriyle ayda bir yeterli olabilir.

Görüşmeler kısa olmalı, ama yüzeysel olmamalı. On dakikalık bir görüşme, doğru sorularla bir saatlik bir değerlendirmeden daha fazlasını ortaya çıkarabiliyor.

Sürekli görüşmeler, dönem sonu değerlendirmesinin yerini tamamen almak zorunda değil. Bazı kurumlarda dönem sonu değerlendirmesi ücret ve terfi kararları için gerekli. Sürekli görüşmeler, o değerlendirmeyi sürprizsiz kılmak için var.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Kinicki ile arkadaşlarının çalışması küçük bir örnekleme dayanıyor; bilişsel değerlendirmelerin hangisinin en kritik olduğunu ayrıştırmak için daha geniş çalışmalar gerekiyor. Pichler'in derlemesi ilişki katsayılarına dayanıyor; ilişki kalitesinin değerlendirmeye bakışı belirlediğini değil, ikisinin birlikte görüldüğünü gösteriyor.

Sürekli görüşmeler, yöneticinin zamanını ciddi biçimde gerektiriyor. Geniş bir ekibi olan bir yönetici için her kişiyle haftalık görüşme gerçekçi olmayabilir. Bu durumda sıklığı kişinin durumuna göre ayarlamak ya da görüşmelerin bir kısmını ekipteki deneyimli kişilere devretmek gerekebilir.

Sürekli görüşmeler, sık yapıldıklarında bir rutine dönüşme riski taşıyor. Aynı soruların her hafta mekanik biçimde sorulması, görüşmeyi bir form doldurmaya çevirebiliyor. Görüşmenin değeri, yöneticinin cevapları gerçekten dinlemesinde.

Son olarak, bazı kurumların performans sistemleri yıllık değerlendirmeye bağlı ve yöneticinin bunu değiştirme yetkisi yok. Sürekli görüşmeler, bu sistemlerin yerine değil, yanında ve onları daha adil kılmak için kurulabilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Yıl sonu değerlendirmesinde hiçbir şey ilk kez duyulmamalı.

"Dikkat et" bir geri bildirim değil; neye ve neden dikkat edileceğini söyle.

Geri bildirim ancak doğru anlaşılır, doğru bulunur ve istenirse davranışa dönüşür.

Değerlendirmenin adil bulunması, değerlendirenle ilişkiye bağlıdır.

Kısa ama düzenli görüşmeler, uzun ama seyrek değerlendirmelerden daha çok iş görür.

Önce sor: sence nerede duruyorsun, seni ne zorluyor?

Görüşmeyi erteleme; ertelemek, önemsiz olduğunu söyler.

Her görüşmenin sonunda tek satırlık bir not al; dönem sonu değerlendirmesi bu notlardan yazılsın, hafızadan değil.

Dönem sonu görüşmesi yeni bir şey söylemiyorsa, o dönem iyi yönetilmiştir.

Sonraki derse köprü

Dördüncü haftanın sonunda bölgeden haber geldi: iki kalıcı kadro onaylanmıştı. Sorumlunun, dört geçici işçiden ikisini seçmesi gerekiyordu. Kıdemli operatörlerden biri bir işçiyi, öteki bir başkasını öneriyordu; biri hızı, öteki hatasızlığı daha önemli buluyordu. İkisi de kendi izlenimlerinden emindi.

Bir çalışanın performansı, yöneticinin izleniminden bağımsız olarak nasıl değerlendirilebilir? Hangi kanıtlar toplanmalı ve değerlendiren kişinin önyargıları nasıl dengelenir? Kanıta dayalı değerlendirme dersi, performans değerlendirmesinin izlenim yerine kanıta nasıl dayandırılacağına bakıyor.